Gary Hamel, sobre a revolução na inovação


O mais recente artigo que escreveu na revista "Harvard Business Review" ("HBR") trouxe-o de novo à ribalta. O tema é quente: a estratégia como revolução empresarial. O estilo de escrita é inflamado, como é preciso para agitar o meio. A repercussão do artigo já deu origem a uma revista "on line" (ver primeira edição em www.Strategosnet.com/revolution/ver 101.html). Com 41 anos, um pé na Europa e outro na Califórnia, o professor de estratégia da London Business School e fundador da firma de consultoria Strategos, sediada no Silicon Valley, concentrou-se agora em esmiuçar o processo, como se explicou nesta entrevista.


Pode explicar melhor o ponto de partida deste seu artigo, de que as empresas (mais avançadas) estão a atingir hoje os limites da estratégia de melhorias contínuas, do incrementalismo prosseguido religiosamente nas últimas décadas?


GARY HAMEL - Penso, de facto, que, nos últimos anos, as empresas se concentraram sobretudo na melhoria operacional, no âmbito das reestruturações ou mesmo da reengenharia. Isso foi importante, é indiscutível, pois estavam muito atrás em termos de qualidade, de custo ou de serviço ao cliente. Muito do que foi feito visava "apanhar" os concorrentes líderes de mercado. Agora, há empresas que estão interessadas noutro jogo, ir além do incrementalismo. Em serem inventivas.

E pensa que a reengenharia dos processos, que também nos foi apresentada como revolucionária, cai na alçada das estratégias incrementalistas?


G.H. - Não há, ainda, nenhum estudo aprofundado sobre o assunto, mas eu arriscaria a dar-lhe o meu parecer. Na reengenharia há uma grande diferença entre a teoria e a prática. Teoricamente, o que disseram Champy e Hammer é, sem dúvida, revolucionário. Mas, na prática, o que tenho visto é realmente mais incremental que outra coisa. Mesmo que haja mudanças profundas nos processos, isso não significa que se esteja a reinventar a indústria.

Mas qual é a diferença fundamental entre as duas coisas?


G.H. - A meu ver, o princípio fundador da estratégia é a capacidade e a vontade de pôr em causa as convicções existentes sobre um dado negócio. A reengenharia força-nos a pôr em causa os processos, mas não necessariamente as convicções sobre a natureza desse negócio.

Isso leva-nos para a distinção que faz entre três categorias de empresas - as "rule makers" (as que ditam as regras do jogo), as "rule takers" (as que as acatam) e as "rule breakers" ( as que as quebram) - que se comportam em termos de estratégia de um modo muito diferente. Apesar das expressões falarem por si, quer explicar melhor como se diferenciam?


G.H. - A minha principal preocupação com essa distinção é dizer que as empresas ("rule takers") que sistematicamente se concentram em tentar "apanhar" as líderes de mercado actuais, as tais que ditam as leis ("rule makers"), nunca conseguem apanhá-las. Muito tempo perdido em "benchmarking" não resolve o problema. O que rende é ser uma "rule breaker", reinventar a indústria.

Mas isso pode significar, por exemplo, que quem consiga ser um "price maker" (aquele que consegue impor um dado preço) pode ser um revolucionário, um "rule breaker"?


G.H. - O preço é, apenas, uma das dimensões da competitividade, como sabe. Por isso, eu não faria uma tradução automática. No entanto, pode acontecer que uma dada empresa entra num novo tipo de negócio e, devido a um novo tipo de empresarial que adopta, consegue mudar totalmente a estrutura de custos da indústria - e, em consequência, o preço. Nestas condições, pode tornar-se ao mesmo tempo o novo "price maker" e um "rule breaker". Mas, se olhar em seu redor, vê que há muitas empresas que definem o preço, mas que de modo algum são revolucionárias.

E acha que uma "rule taker" pode dar a volta por cima e transformar-se numa "rule breaker" subversiva?


G.H. - Pode, pode fazer essa transição. O que é preciso é que os gestores não fiquem prisioneiros do tal "benchmarking" em relação aos "rule makers" da sua indústria, que queiram imitar esses líderes actuais. Eu aconselharia a olharem para fora da sua indústria e descobrirem novas ideias. Em vez de tentar ser tão bom, ou incrementalmente um pouco melhor que o líder, faça outra coisa: reinvente as regras.

Ao que parece, hoje começa a render ser-se subversivo... Segundo escreveu na "HBR", "nunca o mundo foi tão hospitaleiro para com os revolucionários empresariais". Isso é uma profissão de fé ou é mesmo assim?


G.H. - As razões são conhecidas. Pense na globalização, na desregulação, na própria tecnologia que está a gerar uma economia digital, na nova geração de consumidores, que não têm as mesmas "lealdades" que os pais tinham, que são mais "experimentais", o mundo está mais "aberto"...

E julga que uma "rule maker", habituada à hegemonia do mercado, pode - ou deseja - transformar-se numa "rule breaker"? Na presente ciberguerra, acha que a Microsoft conseguirá fazer essa transição?


G.H. - Não estou certo que a Microsoft esteja em vias de se transformar numa "rule breaker"... Creio que é a questão que eles se colocam lá dentro. Pessoalmente, acho que a Microsoft está numa situação algo similar à da IBM há uns 15 ou 20 anos. O que eu vi é que a Microsoft, nos últimos anos, não liderou em várias áreas de inovação daquela indústria - pense na Internet, ou nos computadores de rede, ou nas linguagens de programação para a rede, ou na banca virtual... Mas, não subestimo a Microsoft. É visível que estão a responder muito mais rapidamente do que a IBM o fez.

Mudando agora de rumo. Uma das distinções que introduz no seu artigo é entre o planeamento (mesmo quando lhe chamamos estratégico) e o processo da estratégia. É definitivamente o enterro do "planeamento estratégico", como escreveu Henry Mintzberg?


G.H. - Não diria isso. O planeamento estratégico trouxe coisas muito boas. Mas, a meu ver, há uma diferença essencial entre ele e o que chamo "business strategizing". Planear não é criar algo novo. A meu ver, o que precisamos é justamente de criar. Ora, nós reconhecemos uma estratégia quando ela é nova, mas não sabemos como é que ela se gerou, não temos uma teoria da criatividade estratégica. Tenho-me empenhado, com a minha empresa, em formular uma tal teoria.

E a que conclusões chegaram?


G.H. - Vemos que há quatro pré-condições fundamentais: é preciso envolver novas vozes na formulação estratégica (se você tem sempre o mesmo painel, a conversação é repetitiva); é necessário trazer uma nova perspectiva; é preciso criar conversação estratégica sobre o futuro da empresa; é preciso paixão. "Strategizing" é precisamente criar estas condições de base numa empresa. É uma nova forma de pensar e de ver dentro da empresa.

Se a criatividade é rainha, isso significa que a tão afamada "curva da experiência" está também condenada, como parece inferir-se do seu artigo?


G.H. - Não. Não. São necessárias as duas métricas - a optimização e a experimentação do novo. Precisamente das duas curvas. O que acontece é que as empresas têm dado excessiva atenção, nos últimos anos, à optimização. Agora, é preciso reequilibrar para o lado da experimentação do novo, da inovação.

Última questão. Muitos gurus têm decretado a morte do gestor intermédio, do famoso "middle manager". Na revolução de que fala há lugar para esta gente?


G.H. - Julgo que sim. O "middle manager" sempre desempenhou um papel de "tradutor", de "ponte".