Vem aí o «QI» das Empresas

Boneco Halal

Uma equipa da Universidade americana de George Washington está a preparar uma metodologia de avaliação da «inteligência» das organizações

Jorge Nascimento Rodrigues
Publicado em versão mais reduzida no Expresso/Economia


Já pensou que a sua empresa também pode ter um «quociente intelectual»? E que surpresas lhe revelaria um diagnóstico de medição do «Q.I.» da sua organização? Em torno desta «adaptação» às empresas do conceito de Q.I. para os humanos têm andado William E. Halal, da Universidade de George Washington, na capital americana, e mais dois especialistas em tecnologias de informação aplicadas à gestão, Jay Liebowitz e John Artz. O trabalho que têm levado a cabo acaba de ser divulgado pela Booz-Allen & Hamilton (através da revista Strategy & Business, nº9, do 4º trimestre 97, consultável em www.strategy-business.com/).

Halal e a sua equipa têm consciência das limitações do próprio «Q.I.» em termos de aplicação humana, e procuram, por isso, definir uma quadro conceptual suficientemente robusto e testado. O «suporte» real para toda esta investigação é a actual "revolução do saber", que tem motivado o surgimento de diversos conceitos e modas na área da gestão, como a «organização que aprende» (learning organization, na designação americana criada por Peter Senge e seus colaboradores) e o «capital intelectual», este último muito em voga no ano que findou (nomeadamente a obra de Thomas Stewart, da revista Fortune).

Um continente por usar


Segundo Halal, uma das faces visíveis desta revolução é o peso crescente nos activos empresariais deste novo tipo de património baseado no saber (patentes, marcas, bases de dados, know-how, etc.) - de 38 por cento em 1982, passou para 62 por cento em 1992 e cerca de 80 por cento no ano passado, no caso americano.

Contudo, apesar deste «boom», o seu uso é ainda muito fraco. Os inquéritos a gestores e empresários revelam, nos EUA, que apenas uns 20 por cento destes activos de conhecimento são efectivamente usados, o que significa que há um continente de 80 por cento da capacidade intelectual das empresas por rentabilizar...

Para pôr este saber a «render» é preciso injectar na empresa «inteligência organizacional», ou seja "sistemas que criem conhecimento e o usem como meio de adaptação estratégica ao meio envolvente", dizem Halal e os seus colaboradores. Mas para isso não basta dispôr de alguns crâneos ou colaboradores ultra-eficientes. A inteligência organizacional, de que eles falam, é mais do que o agregado de boas cabeças.

Cinco eixos de intervenção


Trocando por miúdos, é necessário criar sistemas integrados que actuem a nível de cinco eixos vitais da organização - a estrutura, a cultura, os «stakeholders» (ou seja, todas as partes envolvidas e não só os proprietários ou acionistas), os activos em saber e os processos estratégicos.

As conclusões a que chegaram, a partir da investigação no terreno empresarial, apontam para a necessidade de mudanças importantes netes cinco vectores (ver caixa). Citando alguns casos, os autores chamam a atenção para a diferença radical com a empresa convencional.

Em termos de activos em saber, a regra básica para a sua eficácia é esta: "o conhecimento multiplica-se se for partilhado na organização, e não se estiver disperso pelos diversos departamentos ou fechado a sete chaves no topo". As empresas na área da consultoria já o fazem sistematicamente em torno do saber acumulado no que chamam de "as melhores práticas" - a Price Waterhouse com o seu sistema interno baseado no Lotus Notes, ou a Andersen Consulting com uma rede do mesmo género. Na área da informática, referem-se, neste estudo, os casos da intranet da IBM ou dos sistemas internos da Hewlett-Packard sobre «intelligence» de mercado, boas práticas de gestão e de produção, e informação de engenharia. A indústria automobilística funciona cada vez mais com consórcios que partilham conhecimento - há cerca de 12 desse género.

Se olharmos, depois, para a estrutura organizacional propriamente dita, verifica-se que o saber interno se torna mais eficaz se as empresas se estruturarem com um mínimo de hierarquia, com um grande esforço de descentralização da capacidade de decisão sobretudo a nível «local» e na frente com o cliente, e se envolverem nos processos de decisão estratégica o máximo de cabeças da empresa. Se juntarmos a isto uma cultura interna que incentive o espírito empreendedor, então temos o ramalhete composto. Mas isso exige desenvolver internamente "factores dinâmicos", como a liderança, o sentido estratégico e um ambiente favorável à mudança. Tudo isto é essêncial, hoje em dia, para se responder com rapidez e criatividade à chamada «turbulência» dos mercados, diz a equipa de Halal, que cita o caso da ABB, de raíz europeia, como paradigmático.

Outro campo crítico é o das relações com todas as partes interessadas no negócio da empresa, o que os americanos chamam de «stakeholders», ou sejam não só os acionistas ou proprietários, como os empregados e quadros, os fornecedores e toda a cadeia até ao cliente final. O que as empresas «inteligentes» estão a criar são "comunidades de interesse", verdadeiros «clusters» (para usar um termo tão caro a Michael Porter) baseados na cooperação entre todas essas partes. A equipa de Halal encontrou como bons exemplos, os casos da Body Shop e da IKEA, na Europa, o projecto «Saturno» da General Motors, a Microsoft, a Netscape e a America On Line, nos EUA.

A importância da gestão do saber levou William Halal a coordenar um livro intitulado sugestivamente The Infinite Resource - Creating and Leading the Knowledge Enterprise (Compra do Livro), que a editora Jossey-Bass (www.jbp.com) acaba de lançar em São Francisco, na Califórnia. Como nos explicou Halal, "a obra torna claro que o enorme interesse sobre a gestão do conhecimento empresarial, ou sobre o capital intelectual, ou a atracção pelo charme da organização que aprende, é parte da descoberta por todos nós de uma nova fronteira - de um inifinito recurso, o mundo do saber".

O que favorece um «QI» elevado
Activos de capital intelectual (patentes, bases de dados, know-how, marcas) partilhados pelo colectivo, por exemplo através de «intranets» e «extranets» Organização descentralizada com maior capacidade de decisão a nível local e na frente com o cliente
Cultura interna fomentadora do espírito empreendedor Cooperação entre todos os «stakeholders» - sócios, accionistas, empregados, clientes, fornecedores, distribuidores - funcionando como uma «comunidade» de interesses, como um «cluster»
Participação alargada nos processo de decisão estratégica Cultivo de factores dinâmicos internos, como a liderança, a estratégia e um ambiente favorável à mudança



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