O segundo folego da Reengenharia
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Robôs humanos nunca mais!

Jorge Nascimento Rodrigues em Boston

Os analistas vaticinaram-lhe a morte. Com o fim da moda do «downsizing» (emagrecimento a todo o custo das empresas) tudo indicava que a «Reengenharia» seguiria também para o caixote do lixo da história. Mas não. Michael Hammer, o «pai» do conceito, continua a reunir devotos aos milhares por ano, que vêm da esmagadora maioria das grandes empresas que preenchem as listas das «mais», anualmente publicadas pelas revistas da especialidade (o seu programa de formação pode ser consultado em www.hammerandco.com).

Não são gente que vem ouvir o catecismo pela primeira vez; são quadros responsáveis que estão metidos até ao pescoço em projectos de reengenharia que afectam centenas ou mesmo milhares de colegas. Desta vez, em Boston, vieram cerca de duas centenas e meia, com um quinto de mulheres, o que já permite ao animador "desmasculinizar" um pouco o ambiente tradicional nestes encontros.

Todos eles vêm «recarregar» baterias e aprender mais uns truques ideológicos e novas táticas para seguirem adiante. Quase todos passaram os olhos pelos diversos livros que Hammer escreveu a «solo» ou acompanhado, desde que lançou o conceito em 1990, na altura com algum radicalismo exagerado, uma espécie de doença infantil da reengenharia, de que ele se penitencia de há dois anos para cá. Repete uma vez mais a auto-crítica: "Eu via mal o caminho. Sublinhava a vermelho o termo radical, na mudança, em vez de focalizar as energias na questão dos processos - é por aí que se tem de iniciar. Começar por colocá-los a nú, pois eles estão escondidos, dispersos pela confusão e fragmentação que são as actividades das organizações".

A todos, Mike (como é tratado) repete a mensagem revolucionária - é preciso "inverter a Revolução Industrial", acabar com as duas heranças «AS» - a de Adam Smith (a divisão dos processos em tarefas) e a de Alfred Sloan (a «nomenklatura» do corpo de gestores profissionais) - que deram cabo da transparência dos processos produtivos.

Mas fá-lo, provocando muitas gargalhadas, ridicularizando a actual organização funcional e hierárquica, que está cheia de anedotas no dia-a-dia, chocando os mais tímidos dizendo-lhes que o "patrão é um artefacto de arquelogia industrial", que aos gestores tem de se lhes ler um epitáfio, em suma que as pessoas têm de se libertar do "feudalismo organizacional" (a organização interna em departamentos, que não são mais do que «castelos» guerreando-se uns aos outros) e da escravatura que os condena a "autênticos robôs vivos".

"No fundo, o que é preciso é passar de crianças a adultos", insiste Hammer. Mas adultos muito especiais, que Mike divide em três categorias: os profissionais (que executam os processos), os "treinadores" (das equipas em que todos têm de jogar) e os líderes (que incutirão paixão ao colectivo).

Esta idade da maturidade vai mexer profundamente com quem faz e com quem gere. Por isso não é um passeio turístico. "Há uma mudança de poder real, por um lado. Há os que perdem poder e os que ganham. E mais do que isso, os perfis profissionais ficam irreconhecíveis. No final do processo de reengenharia, são outros. Não é fácil para ninguém. Quem vos venha com receitas miraculosas, é treta. São vocês que têm de descobrir o caminho correcto. Por isso têm de estar lúcidos em relação aos prós e aos contra", adverte Hammer.

A mudança é deitar fora uma organização a que todos nos habituámos, em que nos encaixámos numa dada função, executando esta e aquela tarefa, vivendo num dado departamento, em que temos quem nos controla e decida por nós, quem faça de telefone comunicante para cima e para os lados, quem meta alguma lógica no caos da fragmentação em que as empresas de hoje vivem.

As pérolas do discurso do pessoal de «baixo» são conhecidas de toda a gente. Mike repete-as, dando -lhes a entoação exacta: "Faço o que me mandam!; Fiz o meu melhor!; Isso já não é comigo!; Estou aqui para ganhar o meu!; Só sou pago para fazer isto!; Chego às 5 e fecho a loja!; Quem venha a seguir que apague a luz!". A assembleia ri sem parar; é pura catarse.

Mas os do «topo» é que são responsabilizados por esta psicologia robotizada. "Eles querem peças na engrenagem, como no filme de Charlot, e não profissionais. Mas isso já não funciona mais. O capitalismo já não cresce mais assim. A era do cliente matou de vez essa lógica", diz ele, passando de agitador a zeloso curador do sistema.

A empresa, diz ele, tem de ser pensada em função de três «Ps» - Processos (para os profissionais fazerem), Pessoas (para os «treinadores» cuidarem) e Paixão (para os líderes acenderem nos colectivos).

E o mais difícil de tudo é que todos têm de fazer uma enorme mudança "psicológica". têm de alterar a forma de pensar e os comportamentos a que se habituram. "Isto é uma mudança cultural incrível, não é pêra doce", remata Michael Hammer. A ovação é geral, cada um pega nas malas e parte para apanhar o táxi para o aeroporto. No dia seguinte, têm a reengenharia no terreno para continuar. Quanto a Mike tem uma rouquidão para curar em curto espaço de tempo. Para a semana seguinte já tinha na agenda o «Forum e Clínica» que organiza anualmente, este ano para falar de "A Reeducação dos Gestores"...


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