Segredos da borracha

A filial portuguesa do grupo alemão Diehl termina um projecto de reflexão estratégica com resultados dignos de registo. Uma visita à fábrica do Mindelo (Porto) revela os segredos do valor acrescentado à borracha e os ingredientes nacionais «manipulados» no projecto. Não se trata de «caso» literário, mas de dar voz aos protagonistas

Jorge Nascimento Rodrigues na Diehl-Fapobol no Mindelo

Não é todos os dias que uma filial de uma multinacional desenvolve um projecto de reflexão estratégica autonomamente e, em virtude da solidez das propostas de reorientação, consegue a dupla proeza de redistribuir as cartas na cadeia de valor do grupo e servir de efeito de demonstração para «irmãs» mais próximas da empresa-mãe.

O mérito cabe por inteiro à equipa de gestores e quadros que à frente da Diehl-Fabopol levou a cabo um «plano integrado de intervenção estratégica» baseado em metodologia «made in Portugal» no âmbito do Programa «Infante» promovido pela Associação Empresarial de Portugal (ex-AIPortuense).

«Na Alemanha desenvolveu-se depois uma redefinição estratégica no âmbito de um 'Diehl Plus' que é o mesmo que aqui fizeramos antes com base na metodologia da consultora portuguesa LPX. Foi agradável verificar o reconhecimento da nossa abordagem», começa por nos referir em português fluente Cornel Gass, o gestor alemão de 41 anos que lidera a filial portuguesa desde que há cinco anos trocou Munique pelo Norte do nosso país. E, com um sorriso, sublinha uma «vantagem» suplementar: «Na Alemanha a reflexão ficou caríssima, enquanto que aqui foi de graça no âmbito do 'Infante'».

A Diehl-Fapobol é uma empresa centrada no fabrico de componentes à base de borracha, sediada no Mindelo, a poucos quilómetros do Porto, que desde 1995 é parte integrante do grupo familiar alemão Diehl, criado no início do século XX. Em resultado da nova definição estratégica, a filial portuguesa terá um crescimento da facturação em 2000 na ordem dos 60%, passando de 1,1 milhões de contos para 1,8. Não estamos, por isso, diante de um «caso» literário, mas de resultados palpáveis.

O salto dever-se-á sobretudo a três guinadas no negócio: a «conquista» para Portugal do fabrico e melhoria de vários produtos da gama da multinacional; a aposta muito clara em novos tipos de produtos híbridos, de alta complexidade técnica, juntando a borracha com outros materiais, como o metal e o plástico; e a penetração em novos mercados na América Latina, na Europa e na Ásia, que permitirão criar um novo espaço geográfico de exportação que em 2001 deverá representar ¼ do mercado da empresa.

Encruzilhada estratégica

«No início de 1999 estávamos numa encruzilhada», diz-nos, por seu lado, Jorge Mendes, de 39 anos, o director da Qualidade, que foi internamente o «vendedor» da ideia de participar no Programa «Infante» e depois o seu coordenador dentro da empresa. O momento era propício a um debate interno sobre os caminhos a tomar e, por isso, Cornel Gass ficou convencido com os argumentos e pôs todo o empenho do topo no projecto. «Corríamos o risco de nos acomodarmos no 'status quo' ou de nos perdermos nalguma diversificação sem sentido», adianta o quadro português.

VISÃO A 10 ANOS
 no reino das componentes em borracha 
 
O que o mercado exigirá
  • Produtos de menor peso
  • Produtos compósitos
  • Materiais recicláveis
  • Capacidade de retoma
  • Redução do número de fornecedores
  • Produtos ecológicos
  • Redução de preços


  • Novas funcionalidades
  • Melhor performance
  • Produtos mais complexos
  • Produtos estandardizados


  • Novas interfaces
  • Comunicação via Web
  • Relação departamento a departamento


  • Novas competências
  • Engenharia simultânea
  • Novos materiais alternativos
  • Com a metodologia de reflexão da LPX livraram-se de cair em tentações e reforçaram a estratégia de concentração na especialização no produto em que têm competências históricas reconhecidas - a borracha. Mas não se deixaram ficar prisioneiros do passado e atacaram o caminho de «injectar valor acrescentado na borracha», sublinha o gestor alemão mostrando-nos um dos protótipos que exemplificam este «slogan» (ver imagem da peça de suspensão para automóvel à base de borracha e metal, cujo fabrico vai ser iniciado em breve numa nova célula fabril).

    Tendo em conta as tendências de mercado, a Diehl-Fapobol apostou na inovação, com a criação de componentes híbridas à base da junção da borracha com o metal e com o plástico. «Isto não é trivial. Não é fácil fazer isto. Exige competência técnica que temos em Portugal», refere, por seu lado, Jorge Mendes. O truque é um novo aditivo guardado no segredo dos deuses.

    Redistribuir as cartas

    E foi na base da competência técnica, de baixos custos de não qualidade e da vontade estratégica que mobilizou o corpo da empresa (cerca de 100 empregados) e que convenceu os alemães da casa-mãe, que Cornel Gass conseguiu trazer para a nave fabril do Mindelo um conjunto de novos produtos que, até ali, eram fabricados na Alemanha. «Foi possível fazer uma análise rigorosa da cadeia de valor e verificar as vantagens de cada uma das empresas do grupo. Nós, aqui, no Mindelo, temos vantagens competitivas claras, com custos de estrutura mais baixos, com uma produtividade muito próxima, com um bom nível técnico e uma maior eficiência de meios. Agora deixou de haver 'luta' entre as empresas do grupo e gerou-se uma situação em que cada um ganha na cadeia de valor», comenta o gestor alemão.

    Essa redistribuição das cartas vai dar à unidade industrial portuguesa um maior «peso» no grupo enquanto fornecedora qualificada de produtos. Explica Jorge Mendes: «São peças indiscutivelmente de maior valor acrescentado e de maior complexidade técnica, em que somos detentores do 'know-how', o que nos dá grande sustentabilidade a prazo. Este, aliás, era um dos pontos centrais da nossa reorientação estratégica - rentabilizar a nossa massa cinzenta, o nosso capital intelectual». A Diehl-Fapobol não pretende entrar na galeria das tendas de beduíno das multinacionais.

    Ingredientes portugueses

    A reflexão estratégica proposta pela consultora LPX «colou» com facilidade na filial portuguesa. Na sua versão mais «estendida» abrangeu quase 20% dos efectivos da empresa que «faziam tudo por tudo por participar, por não perder uma reunião, apesar dos contratempos da azáfama do dia-a-dia numa empresa de fabricação que não pode parar um segundo», refere Jorge Mendes. Cornel Gass aproveita para frisar que descobriu «uma capacidade incrível existente no pessoal da empresa, que estava por acordar».

    Pontos fortes para a mudança
  • Média etária dos quadros ligeiramente superior a 30 anos
  • Cultura de trabalho em equipa
  • Rapidez de implementação das decisões estratégicas
  • Boa capacidade de engenharia
  • Custos de não qualidade baixos
  • Capacidade de redistribuir as cartas na cadeia de valor dentro da multinacional
  • Para Wladimir Martinez, um «paulista» (de S. Paulo, Brasil), especialista na área automóvel (um dos sectores de vanguarda nas novas tendências que envolvem as componentes), a trabalhar na consultora portuguesa, «os pontos fortes da unidade portuguesa ficaram logo visíveis: uma cultura de trabalho em equipa já arreigada entre os quadros, uma média etária jovem, pouco acima dos 30 anos, uma tradição de qualidade e um regime de auto-controlo generalizado entre os operadores junto às máquinas». Como «não trazemos receitas», acrescenta o consultor brasileiro, «estes ingredientes da empresa eram garantia de um bom encaixe entre consultor e cliente».

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