Europa continua no radar da Capgemini

A multinacional francesa da consultoria em tecnologias quer continuar a criar mais postos de "outsourcing" no Velho Continente e está de olho em pequenas empresas especializadas que lhe tragam uma mais-valia e não exijam grandes esforços de "turnaround".

Jorge Nascimento Rodrigues, em Paris, Junho 2007

Reportagem na Índia, de Março 2007
A Cap Gemini depois da digestão da E&Y Consulting, entrevista em 2001

A Europa continua a ser um alvo para a Capgemini, apesar da vaga de "indianização" dos quadros da consultora até 2010.

Isso significa que, dentro da sua estratégia de "rightshore", a multinacional francesa nascida em Grenoble há 40 anos, continua a apostar em abrir mais postos de "outsourcing" - a que os franceses dão o nome incrível de "infogérance" - no Velho Continente (como fez na Polónia e nas Astúrias recentemente) e a estar alerta em relação a boas aquisições, apesar do crescimento orgânico ser, agora, privilegiado.

"Os indianos vão estar por todo o lado, mas a Europa continua no nosso radar", ri-se Nicolas Dufourcq, 44 anos, o financeiro-chefe do grupo (CFO, na linguagem anglo-saxónica da "nomenklatura" empresarial) e director-geral adjunto, uma espécie de braço-direito do actual CEO, Paul Hermelin. Ajeita-se na cadeira, no escritório situado no palacete da empresa perto do Arco do Triunfo, em Paris, para sublinhar: "Continuamos interessados em aquisições cirúrgicas, complementares, pequenas empresas especializadas de alta competência. Não estamos virados para novas grandes operações de transformação por agora". No Velho Continente, confessa, que as "empresas especializadas em sistemas SAP podem interessar-nos". E, em geral, tudo o que tenha a ver com BPO (business process offshoring), que os franceses apelidam de produção em modo distribuído) está sob observação, acrescenta.

Alvo cirúrgico: coisas enxutas

O espírito geral que percorre a Capgemini hoje é de grande rigor nas aquisições e de pouca vontade de voltar tão cedo a absorver algum "mastodonte", como foi o caso, em Maio de 2002, com a aquisição da parte de consultoria da Ernst & Young (E&Y). Em calão empresarial dir-se-ia que estão interessados em comprar "coisas enxutas". Também não pretendem dar o totoloto a algum empreendedor, que depois se põe a milhas, apesar do grupo ter, em Dezembro passado, aumentado o capital em 455 milhões de euros, com vista "a poder realizar eventualmente novas aquisições", como se afirma explicitamente no Relatório e Contas de 2006. Inclusive, Portugal pode estar no radar, como nos confirmou, mais tarde, o responsável do escritório da consultora em Lisboa.

Depois, Nicolas reage bem disposto à provocação de se vê o risco da Capgemini ser "opável" por parte de alguma das grandes consultoras norte-americanas ou de algum casamento forçado com uma das "estrelas" emergentes indianas nascidas do "outsourcing" e do "offshoring", que nadam em altas valorizações bolsistas (maiores do que a da própria Capgemini) e cuja agressividade globalizadora é cada vez mais evidente. "Não acho que haja esse risco", e ponto final. Apesar do fundador, Serge Kampf, só deter, actualmente, 4% do capital, e do conjunto dos investidores individuais ser de apenas 7%, "o risco de OPA é muito limitado", como ele próprio frisou recentemente.

O campeão português

O director-geral adjunto vira, depois, o seu entusiasmo para o caso português: "Eu estive particularmente envolvido na viragem nos nossos escritórios em Portugal em Outubro de 2003. A medida decisiva que tomei foi a nomeação de Paulo Morgado para responsável. O que se operou em Portugal entre 2004 e 2006 é um exemplo para o grupo de como se ultrapassaram os 'anos negros' que se seguiram ao rebentar da 'bolha'. O escritório em Lisboa tornou-se no campeão da lucratividade. O segredo português é algo que merece ser estudado".

O "caso de estudo" português é revelado de um modo simples, sem exageros de pintura, por Paulo Morgado, 43 anos, à frente dos escritórios no país desde 2003. "As nossas operações aqui não ofereciam boas notícias em termos de futuro há quatro anos atrás. Tivemos de agir com velocidade, e em certa medida por etapas", confessa Morgado, então nomeado administrador-delegado. As etapas foram quase anuais: primeiro, redução forte nos custos de pessoal (quase 25%, a consultora estava inflacionada de gente, para mais com a absorção da E&Y Consulting); depois, grande esforço de vendas, com uma preocupação pela intimidade com o cliente e pelo cumprimento do que se promete; e finalmente "um sinal para os recursos humanos".

O "segredo", admite Morgado, é ser "obcecado pelo sistema de controlo de gestão" - financeira (controlo férreo de todos os custos - "não deixar criar gordura", diz ele) e comercial (vendas, vendas, vendas, mas sem capitulação ao baixo preço). "O nosso modelo é considerado o mais desenvolvido no grupo, à escala mundial", acrescenta.

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