O paradoxo das organizações do futuro

Jorge Nascimento Rodrigues em Boston com Thomas Malone

Assistimos ao desenvolvimento de duas tendências aparentemente extremas. De um lado, podemos esperar o disparo das redes de pequenas empresas flexíveis, e por outro a consolidação de um conjunto de mega-conglomerados à escala mundial em certas indústrias.

São estes os dois cenários possíveis para os modelos de organização empresarial mais atraentes no próximo século, segundo um grupo de especialistas da Sloan School of Management do Massachusetts Institute of Technology (MIT) norte-americano.

O grupo é liderado por Thomas W. Malone, que desde 1994 co-dirige o programa de investigação Inventar as Organizações do Século XXI (http://ccs.mit.edu/21c). Este grupo de trabalho tem tido o apoio de Peter Schwartz, o presidente do Global Business Network, especialista na metodologia de cenários. Tom Malone, com 45 anos, é director do Centro para as Ciências da Coordenação no MIT, e falou-nos sobre o último trabalho de conclusões recentemente publicado [Two Scenarios for 21st Century Organizations, Shifting Networks of Small Firms or All-Encompassing «Virtual Countries»?, Thomas W. Malone e Robert Laubacher, documento 21C WP#001].

A sistematização de «modelos» a que chegaram poderá ser consultada nos quadros de síntese que publicamos.

Porque é que consideraram a dimensão da empresa a maior incerteza num horizonte de vinte anos e decidiram concentrar proritariamente a construção dos cenários das organizações do século XXI em torno desse vector, e não, por exemplo, em torno dos valores e da cultura da empresa?

THOMAS MALONE -- É evidente que não consideramos a dimensão o único aspecto importante. Mas nos debates do grupo de trabalho aqui no MIT e nas mesas redondas que realizámos com excutivos surgiu-nos claramente como aquele em torno do qual tinhamos as coisas mais interessantes para dizer e para sistematizar.

Um dos dois cenários a que chegaram aponta para o «boom» das pequenas empresas até 2015. É uma espécie de renascimento da cultura do «pequeno é belo» que, na literatura de gestão, teve como expoentes Peter Drucker em 1985 com Inovação e Empresariado, Tom Peters, depois, com Prosperando no Caos, em 1987, e Michael Porter quando revelou ao mundo os «clusters» italianos de PME na sua obra monumental A Vantagem Competitiva das Nações, em 1990. No fundo, eles anteciparam esta tendência organizacional, que hoje é muito óbvia na emergência dos negócios em torno da Internet e da World Wide Web?

T.M. -- Absolutamente. O tema, aliás, também surgiu num «paper» meu com Joanne Yates e Robert Benjamin [Electronic Markets and Electronic Hierarchies, in Communications of the ACM, vol.30, nº6, págs. 484-497, Junho 87] para a Conferência da Associação para a Computação (ACM, norte-americana) também em 1987.

O outro vosso cenário aponta, no outro extremo, para um reforço da tendência para as alianças entre os grandes. O caso recente do que se está a começar a passar entre as seis maiores da consultoria ou no sector das telecomunicações, aponta para um começo do século XXI com uma febre de mega-fusões?

T.M. -- Parece óbvio, de facto, que algumas empresas - grandes - estão a tentar ficar ainda mais gordas, enquanto que, ao mesmo tempo, o tamanho médio das empresas em geral está a emagrecer. Parece um paradoxo, mas é assim.

Essa consolidação à escala mundial está a conduzir a uma estrutura de mercado oligopolista nalguns sectores?

T.M. -- Foi outra das tendências que se apontou, mas não temos ainda uma boa explicação para ela.

E acha que o reforço da lógica dos conglomerados poderá conduzir a uma nova febre de diversificação não relacionada, que, por piada, se apelidava de A a Z há uns anos atrás?

T.M. -- Pode ser possível, esse tipo de diversificação pode voltar a ser atractivo, mas ainda não há indicações concretas nesse sentido.

Passando, agora, aos modelos concretos de organização com perspectivas de futuro que estudaram. No vosso trabalho é apontada a indústria cinematográfica como um bom protótipo das mudanças no conceito de organização empresarial ao longo deste século. Quer explicar porquê?

T.M. -- Nós usámos essa indústria como exemplo da evolução do mega-estúdio típico de Hollywood para um negócio em que o trabalho é feito por combinações temporárias de "empreiteiros" - se assim lhes podemos chamar - independentes. Eles trabalham em conjunto durante um dado projecto - fazer um filme - e depois debandam e voltam a juntar-se provavelmente numa combinação de parceiros muito diferente para outro projecto. Noutras indústrias, como na construção, também sucede isto, ou na consultoria, e mesmo no sector automóvel. Também está a surgir no software, mas, aí, ainda não é regra.

Outro caso que abordaram foi o do calçado de desporto, em que grandes marcas mundiais vivem assentes em redes mundiais de fornecedores. Tem algum exemplo em mente?

T.M. -- Nós estudámos o caso da Nike. Ela dá a fazer fora a maior parte da produção física do seu produto - o calçado -, e por norma noutros países, à escala mundial. O valor acrescentado que a Nike junta advém do design, do marketing e do modelo de distribuição, incluindo a força enorme da sua marca. Concorrentes, como a Puma, copiaram o modelo.

A ABB foi também apontada pelo vosso estudo como um bom modelo de grande organização do futuro. Quais são as vantagens de uma organização «federativa», como é o caso daquela multinacional de origem europeia?

T.M. -- Quando consegue funcionar bem, junta o melhor de dois mundos, junta as virtudes da grande organização e da pequena.

E o que pensa de um tipo de estrutura associativa de cooperação entre concorrentes, como no caso da VISA?

T.M. -- É um modelo muito curioso, que provavelmente vai ser adoptado noutras situações.

Mas, no meio de todas essas tendências contraditórias, qual vai ser o futuro das marcas?

T.M. -- No curto prazo, continuarão a dominar-nos ainda mais, provavelmente. Mas, a longo prazo, na medida em que se torna mais fácil para as pessoas encontrar sistemas electrónicos de aconselhamento independente, as marcas poderão decrescer de importância. Aliás, isso já está a ocorrer na Web, em sectores muito específicos, como na música ou nos livros, com os agentes inteligentes ou os softwares de filtragem por afinidade de gostos e interesses.

Essa tendência de que falámos para a constituição de mega-conglomerados à escala mundial, levou-vos a concluir pela possibilidade do «Estado de Bem-Estar» (Welfare State), que está em declínio, vir a ser substituído por um espécie de «Conglomerados de Bem-Estar» (Welfare Conglomerate), um pouco à semelhança das responsabilidades sociais já desempenhadas pelos «keiretsu» japoneses junto dos seus empregados. Quer concretizar melhor?

T.M. -- Atenção: nós falamos de «países virtuais» - o nome que foi sugerido ao nosso grupo de trabalho por executivos ingleses do National Westminster Bank para definir essa nova realidade de mega-conglomerados à escala global - como um cenário possível, mas que poderá não ocorrer necessariamente. Contudo, há sinais, hoje, que nos poderão empurrar para essa situação: economias de escala enormes que nos conduzem para empresas gigante, grande desejo de segurança por parte de quem trabalha numa empresa, e enfraquecimento dos governos baseados na geografia política.

E nos casos em que as pessoas não trabalham nesses «países virtuais», mas em redes de PME, como no vosso primeiro cenário? O que é que lhes acontece, se já não tiverem no futuro a «almofada» do Estado de Bem-Estar?

T.M. -- Essa «almofada» será exercida por uma série de outras organizações, do que chamamos a sociedade civil. As principais candidatas para esse papel são as sociedades profissionais, as universidades, os sindicatos (que terão de regressar ao espírito dos primeiros tempos da revolução industrial, em que não eram, apenas, máquinas de reivindicação económica), as associações de antigos alunos, as igrejas, os partidos políticos, os clubes, as famílias e os clãs, os vizinhos. Há mesmo oportunidades empresariais para a criação de novas organizações deste tipo. Famílias ou gente da mesma diáspora (emigração) poderão colocar em comum recursos para o mesmo efeito.