Entrevistas com Protagonistas

Entrevistas com Protagonistas
50 anos da Management - I

Entrevistas com Protagonistas
50 anos da Management - II

Druker, o pai da gestão

Peter Drucker em entrevista exclusiva
para a Executive Digest
(Edição de Setembro de 1995)
O co-autor de In Search of Excelence


Bob Waterman conta como se envolveu na aventura
com Tom Peters

Publicado inicialmente no suplemento XXI do Expresso por Jorge Nascimento Rodrigues


O livro que fez história nos últimos quinze anos foi indiscutivelmente In Search of Excelence. A mensagem da excelência calou fundo em muito lado, incluindo em Portugal, apesar da tradução ter chegado com cinco anos de atraso. Um dos homens no meio deste furacão foi o co-autor Rober Waterman, que nos conta o como e o porquê deste êxito.

EXPRESSO - Quando iniciaram a vossa investigação para a McKinsey sobre o que de melhor havia em gestão fora do Japão - então o grande referencial -, passou-vos pela cabeça escrever o livro?

BOB WATERMAN - Não. Eu e Tom (Peters) começámos com um projecto interno da McKinsey, onde trabalhávamos, aí por volta do começo de 1979. O que queríamos era perceber como eram geridas as melhores empresas do mundo, e recriar assim uma espécie de guia para melhorar a prática de consultoria da McKinsey. De facto, depois de uma ronda preliminar de discussões por algumas, poucas, dessas empresas, verificámos, logo, com espanto, que a forma como eram geridas era muito, muitissimo diferente do pensamento convencional sobre como "devia" ser a gestão.

EXP. - E que reacções encontraram dentro da própria McKinsey a essa vossa descoberta?

B.W. - Prosseguimos a pesquisa, empurrados pelo entusiasmo de alguns (não todos) dos nossos colegas e por algum apoio externo que haviamos conseguido da parte do grupo Royal Dutch/Shell e da Siemens. Ambas, curiosamente, estavam interessadas na forma como essas empresas que visitaramos conseguiam manter um alto nível de inovação. O mote era a empresa "inovadora".

Como surgiu o slogan


EXP. - E como vos surgiu a "excelência"?

B.W. - Aconteceram duas coisas. O slogan "empresas excelentes" começou a ser colado ao nosso trabalho e as pessoas começaram a usá-lo. Depois, o boca-a-boca sobre a nossa investigação empurrou-nos para apresentação atrás de apresentação. Ao longo desse processo percebemos que as pessoas agarravam melhor o que dizíamos se lhes contássemos histórias reais - em oposição ao terrível e chato hábito de projectar gráficos e quadros.

EXP. - E que episódio vos levaria ao livro?

B.W. - Em 1982, a revista «Business Week» decidiu publicar duas páginas sobre a nossa investigação. Um editor da Harper (editora de livros) leu a matéria e perguntou-nos se não queriamos escrever um livro sobre as tais "empresas excelentes". Respondemos, logo, que sim, pois sabíamos que a investigação tinha interesse geral. Depois de uns 25 rascunhos diferentes, tinhamos o livro pronto. Por essa altura, a maioria do pessoal na editora já tinha perdido a fé no livro, à excepção do nosso editor, Robin Reynolds. Em Novembro daquele ano fizemos sair 5000 exemplares apenas e, apesar de se venderem logo, a Harper não fazia reedições de mais de 2500. Mas, sem ninguém o esperar, o livro subiu para a lista de bestsellers do New York Times, onde ficou 67 semanas, 42 das quais no primeiro lugar. Hoje, ao certo, não sei quantas traduções existem, talvez umas 35. Foi, algo que nunca imaginávamos; quando muito pensávamos que talvez pudessemos vender uns 150 mil exemplares, chegar ao nível de um dos melhores de Peter Drucker da altura ou da Teoria Z de William Ouchi (sobre a gestão japonesa). Agora, que chegaríamos a 6 ou 7 milhões de exemplares!

Acertámos na «mouche»


EXP. - Mas a que atribui esse êxito inesperado?

B.W. - Tinhamos acertado na «mouche». O nosso «timing» estava certo, ainda que, na altura, não o soubessemos. Tinhamos lançado um ataque em forma ao estilo "duro", "frio", racionalista, dito científico, de gerir - o único estilo considerado "correcto" desde Frederick Taylor, e que era muito reforçado pela forma como a investigação e o ensino sobre a gestão era feito nas Escolas de Negócios e pregado pela própria McKinsey. Nós vinhamos dizer que o que realmente contava na gestão era como o pessoal era tratado, como os clientes o eram, qual era a cultura da empresa, quais eram os valores partilhados, etc. - a nossa mensagem era que o «soft» também é duro. E vinhamos dizer que isso era o que as empresas "excelentes" estavam a fazer, como a Hewlett-Packard, a 3M, a Johnson & Johnson; era aí que residia a sua maior vantagem competitiva. Os "práticos" no terreno sabiam bem que estavamos certos, era o que sentiam. Esperavam desesperadamente por abordagens mais frescas.

EXP. - Quer dizer que o terreno estava amadurecido ideologicamente, para muita coisa que vinha sendo feita nos últimos trinta e tal anos um pouco isoladamente por alguns? Art Kleiner, num livro recente (The Age of Heretics), diz que o vosso livro foi como o chapéu que culminou todo um movimento de heréticos que, desde 1947, tentava "humanizar" a empresa, falando da motivação e de equipas, bradando contra a alienação, puxando para o cliente. Sentiam-se nessa pele?

B.W. - As nossas ideias não eram radicalmente novas, é claro. Por exemplo, Douglas McGregor tinha escrito, em 1960, em The Human Side of the Enterprise, muito do que nós diziamos. O que nós conseguimos fazer foi associar essas práticas a empresas altamente «performantes» e demonstrar que tais práticas eram a razão do seu sucesso. Para mais, podíamos dar exemplos bem precisos, nomear as empresas e as pessoas, de modo a que quem quisesse o pudesse confirmar pessoalmente.

Para saber mais:
The Waterman Group - San Mateo, Califórnia
fax: 001-415-5700502
email: bwaterman@watermangrp.com