A Viragem para o Empreendedor

De Peter Drucker e Michael Porter às Universidades empreendedoras, o elogio da inovação e da aglomeração de competências

Jorge Nascimento Rodrigues
Publicado no Caderno Especial do PEDIP sobre Empreendedorismo, Janeiro 1999

O empreendedor está a entrar, de novo, na moda e a valorizar-se socialmente na Europa. Na América, o fenómeno vem desde finais da década de 70 e foi muito mediatizado com o desenvolvimento dos novos heróis da indústria e dos serviços em torno da revolução da informação, do 'franchising', do 'small is beautifull' (as pequenas empresas passaram a ser mais atraentes do que as grandes para muitos quadros maduros e recém-licenciados) e da mentalidade 'seja patrão de si próprio'.

Peter Drucker, o decano do «management» foi o primeiro a acentuar esta tendência: «Assistimos a uma viragem profunda de uma economia de 'gestão' de empresas e instituições para uma nova economia 'empreendedora'», escreveu ele, na altura.

Drucker pensava em grandes ciclos históricos centenares.

Em 1776 começara o «laissez faire» com Adam Smith. Com a crise de 1873, Smith foi posto de lado e emergiu o Estado do Bem Estar. Ele durou uns cem anos até às fracturas mundiais provocadas pelo abandono do padrão-ouro em 1971 e a crise do petróleo em 1973.

O «pai» da gestão insinua que, desde essa altura, estamos a viver provavelmente uma janela de oportunidade de mais 100 anos para a afirmação de uma «economia empreendedora».

Ele foi desenterrar o termo criado pelo economista francês Jean-Baptiste Say em 1800 e revalorizado pelo austríaco Joseph Schumpeter no princípio do século, que falava do empreendedor como o herói da 'destruição criativa', uma expressão que assumiu várias leituras.

Inclinação pessoal para a inovação

Peter Drucker chocou a Academia e os gurus da época ao insistir que o empreendedor não era a personagem mítica que muitos pintavam, fruto de uma «personalidade empreendedora», inacessível ao comum dos mortais.

Livro: Innovation & Entrepreneurship: Practice and Principles «O que todos os empreendedores de sucesso revelam não é uma qualquer personalidade especial, mas um empenhamento pessoal numa prática sistemática de inovação. A inovação é a função específica do empreendedorismo, surja num negócio clássico, numa instituição pública, ou numa nova empresa criada numa garagem ou num quarto, ou na cozinha», sublinhou em Innovation & Entrepreneurship: Practice and Principles (compra do livro - reedição de 1993), lançado em 1985 e que foi traduzido, entre nós, um ano depois pela Editorial Presença, com o título Inovação & Gestão, na sua colecção Biblioteca de Gestão Moderna.

Esta obra continua a ser um bom livro de cabeçeira para se perceber quais são as 'fontes de inovação' que o empreendedor tem à sua mão, fruto da sua intuição ou de uma consciência plena do papel da actividade inovadora sistemática.

Drucker falava de sete áreas de oportunidade que o olho atento do empreendedor deve escrutinar: ocorrências inesperadas, que nos deixam de boca aberta, incluindo falhanços rotundos e coisas que nos levam a exclamar 'isto não era suposto acontecer'; incongruências manifestas; necessidades ao nível dos processos; mudanças em indústrias e mercados; mudanças demográficas; alterações de percepção das coisas; e novos conhecimentos.

Os ingredientes da viragem
  • A atracção pela inovação por uma nova vaga de empreendedores
  • O papel espontâneo dos 'clusters' geográficos
  • O financiamento pelo capital de risco
  • O papel recente dos 'business angels'
  • O entrar em cena da Universidade empreendedora
  • A aglomeração territorial empreendedora

    Mas o empreendedor não vive numa redoma. O meio ambiente onde se move também conta. É o outro lado da moeda.

    A história económica recente revela que o empreendedorismo floresce e ganha projecção global quando se desenvolve num tecido económico que assume o desenho do que Michael Porter, no princípio dos anos 90, começou a designar por «clusters», ou seja aglomerações territoriais de competências em determinadas áreas industriais e de conhecimento.

    Livro: The Competitive Advantage of Nations

    O seu livro The Competitive Advantage of Nations (compra do livro) provocou inclusive um interesse particular no nosso país, onde o autor acabaria por vir realizar um estudo de campo sobre as nossas aglomerações locais competitivas.

    Os «clusters» reconhecem-se a olho nú, como o que se estende ao longo da via rápida 101 no Silicon Valley, na Califórnia, em torno da electrónica e da biotecnologia, ou na Itália do norte em torno do calçado que dita a moda, ou na Holanda à volta dos transportes internacionais, só para citar três casos bem diferentes. Em Portugal, Porter identificou várias aglomerações competitivas, como os casos do calçado no Norte, o turismo no Algarve, os moldes na Marinha Grande, ou a fileira automóvel na região de Setúbal.

    Estes espaços de aglomeração local são o cadinho fundamental para o surgimento e alimento de empreendedores e de criação de novas empresas. «As pessoas que trabalham nestes ambientes conseguem com maior facilidade aperceber-se das falhas de mercado a partir das quais poderão lançar os seus negócios. Além disso, em tais aglomerações as barreiras à entrada são em geral mais baixas do que noutros locais isolados», escreveu ainda recentemente Michael Porter na última edição de 1998 da revista de gestão «Harvard Business Review» (Nov.Dez 98), no artigo «Clusters and the New Economics of Competition».

     Veja aqui o artigo de Michael Porter 

    Para Porter esta importância das aglomerações cresce ainda ainda mais com a actual revolução digital e com a globalização. Paradoxalmente, a competitividade duradoura reside cada vez mais em vantagens locais, como o conhecimento, as relações pessoais, a motivação, coisas 'imateriais' que, curiosamente, não pairam no céu, mas em ambientes vivos, dinâmicos, bem concretos, que o ciberespaço não consegue reproduzir, no entender deste especialista de gestão da Harvard Business School, de Boston.

    O capital de risco sem mitologia

    Um terceiro ingrediente que tem sido referenciado como indispensável para o empreendedorismo é o capital de risco típico dos Estados Unidos, e em particular do Silicon Valley, onde só em Menlo Park, ao longo da célebre Sand Hill Road, se sucedem mais de 300 sociedades coladas umas às outras com mais de mil Porsches estacionados à porta. Esta zona californiana absorveu 1/3 dos 14,3 biliões de dólares investidos em capital de risco em 1998, segundo um relatório de Pricewaterhouse Coopers.

    Contudo tem sido tecida alguma mitologia em torno deste mecanismo de financiamento dos empreendedores. Contrariamente à percepção comum, o capital de risco não financia a inovação no momento zero, nem a investigação e desenvolvimento, e muito menos não aposta romanticamente em pessoas com boas ideias.

    Segundo uma análise publicada na Harvard Busines Review (edição de Nov.Dez. 98) por Bob Zider, presidente do Beta Group, de Menlo Park, dos 11,7 biliões de dólares investidos em 1997 pelas capitais de risco só 1 por cento foi para a I&D e apenas 6 por cento para as tão cantadas «start ups» inovadoras. Em geral em cada dez ideias apresentadas por empreendedores apenas uma passa no teste.

     Veja aqui o artigo de Bob Zider na HBR 

    O capital de risco típico investe sobretudo em indústrias emergentes de alto crescimento e em empresas que já estão na fase seguinte à inovação, na altura de a comercializarem, no que eles chamam, na gíria, na idade da adolescência. O capital de risco não é, por natureza, uma aplicação de longo prazo - a sua estratégia é investir numa área emergente, alimentar o empreendimento durante algum tempo, apoiar ferreamente a gestão, e depois sair deixando o campo aberto para o mercado de capitais ou a aquisição por algum tubarão, fazendo uma boa maquia.

    A moda dos 'business angels'

    Mais a pensar no empreendedor no momento de arranque estão os designados 'business angels', gente rica, bem sucedida em negócios de vagas de inovação anteriores, que avançam, agora, com capital semente, aconselhamento e apoio em áreas que eles próprios dominam. Eles actuam antes das capitais de risco no processo de criação de novas empresas lideradas por empreendedores.

    Este grupo de financiadores deve ter dispendido uns 20 biliões de dólares - quase o dobro do que gastaram as capitais de risco - no último ano, dirigidos a «start ups». O Congresso norte-americano injectou no ano passado alguma adrenalina nesta gente ao decretar que os impostos sobre lucros obtidos neste tipo de financiamentos seriam diferidos se fossem reinvestidos em novas «start ups» dentro de um prazo de dois meses.

    Segundo um estudo de Jeffrey Sohl, do Center for Venture Research da Universidade de New Hampshire, tido como um dos especialistas americanos no tema, deverão existir mais de 300 mil pessoas nesta actividade só nos Estados Unidos.

    Fora dos Estados Unidos, a figura propaga-se em vários países e zonas geográficas do Globo. O Reino Unido é, na União Europeia, apresentado como modelo. Segundo a British Venture Capital Association, o número de 'business angels' deverá ter passado de cerca de 250 em 1994 para mais de 370 em 1997 e o montante por eles investido quase triplicou, passando de 7 milhões de libras para 19 no mesmo período.

    A par desta actividade individual têm-se desenvolvido pontos de 'casamento' entre 'business angels' e empreendedores potenciais receptores dos apoios, alguns deles por iniciativa governamental ou universitária. Estes pontos estão mais difundidos em países como os EUA, Reino Unido, Holanda, Áustria, toda a Escandinávia e Austrália. Alguns destes espaços estão instalados na própria World Wide Web, de que destacamos em caixa alguns locais a visitar.

    Na Ásia, o processo está mais atrasado, mas Taiwan parece ser um dos exemplos de ponta.

    Quando a Universidade dá a mão

    O despoletar da Revolução da Informação permitiu às Universidades técnicas assumir um papel na renovação do tecido empresarial desde os anos 30. As novas áreas da engenharia cedo se revelaram como um alfôbre natural de empreendedores na nascente indústria da electrónica.

    O caso mais emblemático vem uma vez mais dos Estados Unidos e foi protagonizado por dois jovens finalistas de engenharia, William Hewlett e David Packard, da Universidade de Stanford, que, incentivados e apoiados financeiramente por Frederick Terman, um reitor de engenharia visionário, inauguraram nos anos 30 o mito da «start up» na garagem californiana.

    Contudo, isto era feito espontânea e pontualmente, não correspondia a uma acção sistemática e de visão estratégica da própria universidade. A nova era da transferência de tecnologia dos «campus» para a sociedade começou, também, em Stanford com a criação em 1970 de um organismo autónomo, profissionalmente gerido, denominado por Office of Technology Licensing (OTL).

    O seu objectivo abertamente assumido era o marketing da propriedade intelectual da Universidade, feita de inovações que deveriam ser patenteadas e depois licenciadas ou a «start ups» com gente empreendedora saída da própria Universidade ou a empresas já estabelecidas. Cada invenção à guarda do OTL torna-se um caso com o seu dossier próprio e o seu gestor.

    Apesar de não ser obrigatória a 'entrega' dos inventos por parte dos universitários e investigadores até há bem pouco tempo, o OTL já gerou para o «campus», ao longo destes quase 30 anos, mais de 300 milhões de dólares de receitas dos licenciamentos de patentes e deu origem a empresas cuja facturação anual é hoje da ordem dos 100 biliões de dólares!

    Com a lei de Bayh/Dole de 1990, as Universidades norte-americanas passaram a ter direito legal sobre os inventos ali criados. O papel da Universidade estendeu-se inclusivé à participação de capital nas «start ups». Muitos empreendedores preferem esta solução a terem de pagar verbas à cabeça pelo licenciamento dos seus inventos. Stanford, depois de 1981, enveredou por este campo, ainda que com alguns avanços e recuos e muita polémica.

    Outra variante criada foi um Fundo de capital designado sugestivamente de 'alpista' (alimento para pássaros) para alimentar novas tecnologias ali desenvolvidas antes de elas entrarem na fase de marketing para licenciamento.

    O passo mais recente foi a criação de um Educational Ventures Office para explorar oportunidades na área do multimedia e dos produtos educacionais.

    O modelo de Stanford cedo se reproduziu noutras escolas americanas de nomeada, como no Massachusetts Institute of Technology.