Este livro fala dos temas quentes de amanhã . Não dos de hoje, sobre os quais se escreve constantemente, como a competitividade, a liderança, a criatividade, o trabalho em equipa e a tecnologia.
Mas, paradoxalmente, o livro não faz predições, não é um livro futurista. Os temas quentes de amanhã são desafios e questões que já estão connosco hoje nos países desenvolvidos e na maioria dos emergentes (como a Coreia e a Turquia). Tome nota: Já estão! Não estarão!
O futuro de que eu sempre falo é o futuro já presente.
Algures há gente que já está a trabalhar nele, que já está a aproveitar essa oportunidade. Os que já trabalham sobre esses desafios, e que se estão a preparar pessoalmente e às suas instituições, serão os líderes de amanhã. Os que continuarem a esperar até que esses temas se tornem 'quentes' (para toda a gente) ficarão irremediavelmente para trás e não conseguirão recuperar.
Estas novas realidades não são assuntos que os Governos consigam resolver com sucesso, que o mercado livre resolva por si. Não são de modo algum temas de teoria económica ou de política económica. São questões que só a Gestão e o próprio trabalhador do conhecimento em pessoa no quadro das suas organizações, sejam empresariais ou não, poderá resolver. Por isso, o livro é um chamamento à acção.
Estratégia para cinco novas realidades Mas as 'oportunidades' só podem ser definidas se houver uma estratégia. Mas em que é que a estratégia de uma organização pode ser baseada num período de transição tão profunda como o actual, de mudança tão rápida e de total incerteza?
Haverá algumas certezas?
Há efectivamente cinco fenómenos que podem ser, a meu ver, considerados certezas. São completamente diferentes do que habitualmente entram nas estratégias. Acima de tudo não são essencialmente económicos. São, principalmente, sociais e políticos.
Essas novas realidades são:
Por mais desconcertante que seja, a Revolução da Informação que está em curso no mundo das empresas é liderada por gente que a indústria das tecnologias da informação e da comunicação (TIC) tende a menosprezar: os contabilistas.
Mas outra revolução da informação tem estado em marcha agora no campo individual, e esta, uma vez mais, não é liderada pelos homens das TIC, mas pela imprensa.
E, por mais irónico que pareça, o que faz mover estas revoluções da informação é o falhanço da indústria da informação, do pessoal das TIC, em providenciar real informação para a decisão!
Para as tarefas da gestão de topo, as TIC têm sido, apenas, um mero produtor de dados, mais do que um fornecedor de informação - e muito menos ainda um gerador de novas e diferentes problemáticas, de novas e diferentes estratégias.
O pessoal das TIC e dos Sistemas de Gestão da Informação (SGI) tende a culpar por este falhanço o que chamam os executivos «reacionários» da velha escola. É a explicação errada. Redondamente errada! Os gestores de topo tendem a não usar a nova tecnologia porque esta não lhes dá a informação concreta de que eles necessitam para as suas próprias tarefas.
O que os SGI fizeram foi computorizar os dados baseados no velho teorema de que custos mais baixos diferenciam os negócios. Ora o que começámos a aperceber, por volta da Segunda Guerra Mundial, é que nem a preservação dos activos, nem o controlo dos custos, são a missão da gestão de topo. Isso são tarefas operacionais.
Sem dúvida que uma desvantagem flagrante de custo pode destruir um negócio, mas o sucesso de um negócio está baseado em algo totalmente diferente: a criação de valor e riqueza. E isto exige o risco da tomada de decisões. Exige estratégia. Exige abandonar o velho e inovar com o novo. Exige um equilíbrio entre os lucros imediatos e a quota de mercado. Exige decisões estratégicas em torno de novas realidades, de que falámos atrás. Exige perceber a informação de fora da empresa. E a informação para prestar para alguma coisa tem de ser organizada, de contrário continua a ser um conjunto de meros «dados». Além disso, nada baterá jamais a recolha em pessoa, a observação directa, lá fora, da informação.
Isto é que são as tarefas da gestão de topo.
A actual Revolução da Informação é a quarta na História da Humanidade. A primeira foi a invenção da escrita há 5 ou 6 mil anos atrás na Mesopotâmia. Depois, alguns milhares de anos mais tarde na China, e 1500 anos ainda mais tarde pelos Maias, na América Central.
A segunda Revolução foi provocada pela criação do livro escrito, primeiro na China, talvez por volta de 1300 AC, e 800 anos mais tarde, na Grécia, quando o tirano de Atenas mandou copiar os poemas de Homero (até então apenas recitados) para livro.
A terceira Revolução descolou com a invenção da imprensa por Gutenberg entre 1450 e 1455. E ela poderá trazer uma lição para os tecnólogos da informação. Por volta de 1580 os tecnólogos de então (os impressores) tornaram-se artesãos normais, gente respeitável mas não mais da classe alta. O seu lugar central foi ocupado pelo que hoje nós chamamos de «editores», gente cujo negócio não está mais no lado das «T» (tecnologias) mas do «I» (informação).
E, mais, a Revolução real de Informação que temos tido nos últimos 50 anos, ou pelo menos desde 1950, não foi na alta tecnologia, mas nesse velho «media» impresso. Há a ideia muito expandida de que as empresas de «hi-tech», como a IBM nos anos 60 e 70 ou a Microsoft agora, foram os negócios de crescimento mais rápido. Mas os dois líderes do mundo impresso cresceram, pelo menos, tanto quanto eles. Um dos casos é o grupo alemão Bertelsmann, o outro é o império de Rupert Murdoch. E, ainda mais rápido, foi o crescimento de outro «media» impresso - as revistas especializadas com circulação de massa.
E o que vemos agora? Os «media» impressos estão a tomar conta dos canais electrónicos. O vendedor de livros de maior crescimento desde Aldus Manutius há 500 anos atrás, é a Amazon.com cujo sucesso é vender o quê? Livros impressos. Bertelsmann comprou, no ano passado, 50% da Barnes & Noble, o principal competidor da Amazon. Cada vez maior número de revistas especializadas publicam «on line», distribuem via Internet para o assinante imprimir. Em vez das TI estarem a substituir a imprensa, é esta que está a transformar a tecnologia electrónica num canal de distribuição para a informação impressa. E, sem dúvida, que este novo canal de distribuição mudará o livro impresso.
Por outras palavras, o mercado da informação existe. E, ainda que de um modo disperso, também a oferta de contéudos existe. Nos próximos anos - certamente não mais do que uma década ou duas - os dois convergirão. E essa será, de verdade, a nova Revolução da Informação.
Os economistas têm falado da importância do custeio de toda a cadeia económica desde que Alfred Marshall falou do assunto no final dos anos 90 do século passado. Mas muita gente continua a considerar isso uma abstração teórica. Contudo, a verdade é esta: cada vez mais, gerir essa cadeia se tornará uma necessidade vital.
A grande mudança nesse campo está a ser a evolução do preço estabelecido em função do custo para o custo estabelecido em função do preço.
Tradicionalmente, as empresas ocidentais começam pelos custos, colocam uma margem de lucro em cima e chegam assim ao preço. Ora a Sears e a Marks & Spencer há muito tempo que inverteram isto, no sentido de que o preço que o consumidor está disposto a pagar determina a cadeia de custos, começando logo na fase de design. Até há algum tempo atrás, estas empresas eram a excepção. Agora a liderança do preço no custeio tornou-se a norma.
O desafio central do próximo século será tornar produtivo o trabalhador do conhecimento. Estes trabalhadores estão a tornar-se rapidamente o maior grupo individual dentro da força de trabalho de cada país desenvolvido. É da sua produtividade que depende cada vez mais a prosperidade futura e a sobrevivência das economias desenvolvidas.
Há sete factores principais que determinam essa produtividade:
Um grande número de trabalhadores do conhecimento têm de executar tanto trabalho intelectual como manual. Eu chamo-lhes «tecnólogos».
Provavelmente serão o maior segmento dentro do grupo dos trabalhadores do conhecimento. Serão, também, provavelmente, o segmento de crescimento mais rápido. Eles poderão vir a ser os sucessores do «trabalhador qualificado» dos séculos XIX e XX.
Eles são claramente o segmento da força de trabalho em que os países desenvolvidos poderão manter uma vantagem competitiva duradoura.
O Ensino tem de dar resposta a esta prioridade.
Os trabalhadores do conhecimento vão provavelmente durar mais do que a vida média das próprias organizações onde vão trabalhar (a esperança de vida de uma empresa de sucesso é de cerca de trinta anos). Vão ter de trabalhar, ainda que a tempo parcial, até cerca dos 75 ou mais anos.
Por outras palavras, a vida média de trabalho vai ser de uns 50 anos ou mais. Sendo assim, cada um de nós vai ter de estar preparado para mais do que um emprego, mais do que uma profissão, mais do que uma carreira! Vai ter de ser o CEO de si próprio!
Por isso, estes trabalhadores vão ter de enfrentar drasticamente novas exigências.
Nomeadamente, cinco:
A mudança não se gere! Só se pode estar à frente dela. A mudança antecipa-se. Um líder de mudança vê a mudança como oportunidade. Por isso, procura 'farejar' as mudanças, sabe como descobrir as mudanças certas e sabe como torná-las efectivas tanto dentro como fora da sua organização.
Esta liderança exige:
De tudo isto, a primeira mudança é esta: abandonar o ontem. Mais: toda a instituição tem de saber abandonar organizadamente! Não 'modernize' o velho; aposte no novo decididamente.