Peter Drucker, o pai da Gestão
fala das suas memórias (1995)


Jorge Nascimento Rodrigues com Peter Drucker em Claremont


Aos 85 anos, Peter Drucker ainda é uma referência obrigatória para executivos e académicos de todo o mundo. Tom Peters disse recentemente, com toda a justiça, que "a nossa dívida para com ele não tem limites".

Drucker foi o "pai" do management quando, nos anos 40, escreveu o livro "The Concept of Corporation" (O Conceito de Corporação), inspirado no que viu e ouviu durante a sua visita prolongada à General Motors (GM), a então catedral da gestão, capitaneada por Alfred Sloan, um homem que muito impressionou o jovem escritor e jornalista.

A Sloan tem ele dedicado muitas páginas, e uma vez mais o faz no livro "Adventures of a Bystander", escrito há 20 anos, e agora, finalmente, traduzido para português pela Difusão Cultural (sob o título "Memórias de Um Economista"). As divergências entre eles ficaram nos anais da gestão. As suas opiniões divergiam a propósito da (primeira) revolução da gestão que, então, emergiu. Um era seu actor privilegiado (Sloan), o outro um mero "observador" (Drucker) com um olho clínico incrível para perceber a disciplina que nascia.

Drucker confessa-se um admirador de Sloan, alguém que na sua opinião nunca será lançado para o caixote de lixo da história: "Tal como sucedeu com Newton, os seus discípulos apenas se limitaram a construir sobre a sua herança", sublinha. Ele continua a ser um incansável produtor de teoria, a comprová-lo está o seu livro mais recente "Managing in a Time of Great Change", a obra que será editada este mês em Londres e em Novembro próximo nos Estados Unidos e também em Portugal, pela Difusão Cultural. O autor desvenda-nos alguns tópicos essenciais, marcados pelo cenário económico internacional e pelo peso crescente dos negócios internacionais na visão e na prática dos gestores.

Drucker concedeu esta entrevista à EXECUTIVE DIGEST a partir da sua residência em Claremont, no Sul da Califórnia, em vésperas de partir para o seu refúgio de férias, local onde tenciona começar a escrever uma nova obra.


Começando pela tradução mais recente em Portugal de um livro seu, porque razão resolveu terminar "Adventures of a Bystander" como um ataque japonês a Pearl Harbour e com o que chamou de "fim do verão indiano da inocência americana"?

Peter Drucker - Na realidade, "Adventures of a Bystander" vai muito para além de Pearl Harbour e da Segunda Guerra Mundial. Veja, por exemplo, quando eu falo sobre Henry Kissinger e Fritz Kraemer (o homem que o encontrou, formou e inventou), Alfred Sloan (o primeiro profissional da gestão), Marshall McLuhan e Buck Fuller (os dois profetas da tecnologia) ou Henry Luce (o fundador do Grupo Time-Life-Fortune). Mas, basicamente, tem razão. É, de facto, um livro sobre o mundo que acabou quando os Estados Unidos entraram na Segunda Guerra Mundial. Bom, em parte, porque foi quando o livro se terminou a si mesmo - e sabe que isso acontece com os livros. Em parte, também, porque me tornei uma pessoa diferente. Até aí, eu era um europeu que arriscou vir viver para os Estados Unidos. A partir daí, passei a ser um americano com raízes europeias - enfim, um ser humano muito diferente. Porém, em grande parte, tanto o mundo como os Estados Unidos mudaram. E após 1950, deixei de ser um mero observador e, de uma forma muito modesta e muito inconsequente, ganhei um pouco de influência e tornei-me parte do problema. Isto é algo que um verdadeiro observador nos bastidores nunca é.

Um dos primeiros momentos deste seu livro refere-se quando, ainda em calções, aprendeu com Miss Elsa (uma das professoras) a "aprender com aprender", algo que menciona ter-lhe sido imensamente útil toda a vida, e que hoje é repetido por todos os gurus de gestão. O que é que Miss Elsa, no fundo, lhe legou?

P.D - "Aprender como aprender" é algo que nenhuma escola, regra geral, ensina. Mas pode ser seguramente a coisa mais importante da nossa aprendizagem. E fico satisfeito por ter frisado "aprender como aprender", em vez de ter dito "ensinar como aprender". De facto, quando eu tinha 9 anos, Miss Elsa soube ensinar-me isso, o que ainda hoje continua a ser-me muito útil. Mas eu não creio que tenhamos sido capazes de desenvolver uma verdadeira disciplina de ensino. Espero, agora que, com as novas tecnologias, estejamos a desenvolver uma nova disciplina, a da aprendizagem. Sobretudo, porque elas podem ser um ponto de partida para a aprendizagem pelas crianças - da mesma forma que, há 500 anos o livro impresso foi o ponto de partida da aprendizagem para os adultos, e provavelmente foi isto a essência do Renascimento.

Outro grande momento de leitura destas aventuras é o capítulo em que conta a história do seu encontro com Alfred Sloan e a GM. Bill Gates, diz à Fortune, que ainda hoje considera Sloan o seu inspirador, mas não estarão os seus conceitos ultrapassados face à marcha da actual Segunda revolução da gestão?

P.D - Não. Os conceitos de gestão de Sloan não passaram de moda, apesar de precisarem sem dúvida ser actualizados, revistos e repensados. O que passou de moda foi a teoria da GM sobre o seu próprio negócio. Se lermos com atenção o seu livro "Os meus Anos com a General Motors", Sloan tinha presente a necessidade de repensar repetidamente a teoria dos negócios. Fê-lo, aliás, várias vezes durante os seus 40 anos de mandato à frente da GM. Muito do que escreveu precisa, obviamente, ser actualizado já que o mundo e os mercados sofreram mudanças drásticas. Mas, o que tentou dizer, ou seja, que a gestão é uma profissão e uma responsabilidade, é hoje tão válido quanto o era na altura e continua a ser igualmente necessário.

De qualquer forma, havia um desacordo de fundo entre a sua visão do management e a concepção de Sloan, aliás como nos conta nestas suas Aventuras

P.D - Conforme várias vezes afirmei, Sloan estava em desacordo comigo. Aliás, na medicina existe um velho conflito, que remonta ao tempo de Hipócrates, sobre se um bom médico deve colocar em primeiro lugar o paciente ou a prática da medicina. Eu inclino-me, como sabe, para a primeira, enquanto que Sloan se vira para a segunda, e ambas são igualmente necessárias.

Voltando agora à questão, é certo que muitas das especificações de Sloan já não são necessárias - nós hoje temos os sistemas de informação que ele não tinha na altura. Outra das suas opiniões terão de ser corrigidas, como por exemplo, a importância que Sloan dava à prioridade do accionista, algo muito necessário na sua época, mas que hoje é exagerado nos Estados Unidos. Independentemente de tudo isso, Sloan representa uma abordagem fundamental sobre o gestor profissional. Se olharmos para o trabalho de Sloan no dia-a-dia e para o que pregava na GM, isso inclui a responsabilidade de repetidamente repensar, rever e recriar a teoria dos negócios. Algo que os gestores de topo da GM, convenientemente, se esqueceram depois. Esse é efectivamente um trabalho sério e difícil.

Mas, voltando às suas discordâncias e à personagem...

P.D - Que eu discordava com Sloan em pontos fundamentais, ambos o sabíamos. Mas que eu tinha um enorme respeito por aquilo que ele conseguiu, ele também o sabia. E também lhe digo que, apesar de todos os seus desacordos comigo, ele tinha um enorme apreço - melhor do que qualquer outra pessoa na época - sobre o que eu tentava fazer.

Permita-me acrescentar este testemunho: a crença de que Sloan era um homem frio e distante é o maior dos disparates, apesar de ser exactamente isso que ele tentava transmitir aos outros. Ele era o mais amistoso, preocupado e humano dos homens e venerado por sua família e associados. Era uma pessoa a quem um gestor da GM com problemas - pessoais ou profissionais - recorria a pedir ajuda. Era também extremamente divertido... depois das horas de trabalho! Quando uma vez lhe disse: "Senhor Sloan, porque é que não fala no seu livro sobre as suas preocupações básicas com os indivíduos e do seu empenhamento pessoal relativamente a eles?", obtive esta resposta: "Seria tão descabido como um relato , num livro de medicina, sobre o desgosto do médico sobre a criança moribunda que não consegue ajudar."

Na altura discordei - e continuo a discordar - pois, para mim, a analogia não é boa: um médico preocupa-se em primeiro lugar com a doença; um gestor preocupa-se em primeiro lugar com as pessoas e a saúde delas. Mas, apesar de nunca ter concordado com Sloan e continuar a discordar nesse ponto (crucial), ele tinha uma posição válida, que precisa ser ouvida. Tal como Issac Newton , nós apenas nos limitámos a construir sobre a sua herança.

Passando ao seu próximo livro, "Managing in a Time of Great Change", porque insiste no ponto de que o "inovador" é alguém que explora mudanças que já ocorreram (mas que poucos têm consciência) e não aquele que corre atrás de fantasias do futuro. Quer explicar-se?

P.D - Há mais de 40 anos que trabalho com inovadores. Estudei cuidadosamente os melhor sucedidos do século XIX e do início deste século. Foram poucos os que criaram mudança e, ainda menos, os que foram bem sucedidos. E, de facto, a maioria dos inovadores explora as mudanças que já aconteceram. Sobre este assunto já escrevi, aliás, um livro (traduzido em português pela Editorial Presença, sob o título "Inovação e Gestão").

Dedica também particular atenção a um combate teórico em duas frentes, em relação ao keynesianismo e ao neoclassicismo. Quer adiantar?

P.D - Bom, relativamente a esse "combate" vai ter de esperar até que a revista "The Atlantic Monthly" publique o meu próximo artigo de vulto. O título que escolhi é "Para além do Estado de bem-estar keynesiano", mas a revista tenciona chamar-lhe "Quem é John Maynard?" O tema é referido no último capítulo de "Managing in a Time of Great Change" (intitulado "Conseguirão as democracias ganhar a paz?"), e que aborda o assunto de uma forma ligeiramente maior e diferente.

Um dos pontos centrais da sua reflexão dos últimos anos tem sido a emergência da sociedade do conhecimento e a "classe" que é a sua mola - os trabalhadores do conhecimento. Neste seu próximo livro, diz que "poderão não ser a classe que a governa, mas são já a classe que a lidera". Quererá isso significar que se vislumbra um período de luta aberta pela hegemonia nesta nova sociedade?

P.D - Porque razão deveria, ou haveria, haver uma luta pela hegemonia? Isso seria puro marxismo, algo que nunca funcionou como análise da sociedade ou da política.

Outro aspecto sobre o qual escreve, detalhadamente neste livro, é a emergência dos "negócios estrangeiros", se assim lhe podemos chamar, na gestão das empresas. Porquê?

P.D - A meu ver, a maior parte dos negócios continuará a ser local quanto aos seus mercados, mas todos - e sublinho todos - terão de aprender a pensar de forma global. Simplesmente, porque hoje a concorrência pode surgir de um momento para o outro, vinda virtualmente de qualquer parte do globo.

Dedica também um capítulo ao Japão, país no qual vai animar um seminário em breve. Resolveu intitulá-lo "O fim do Japão Inc.?" Pensa que o Japão está em agonia e com ele a morrer um dos modelos de gestão mais venerados no Ocidente?

P.D - Não. Ainda não temos provas de que o Japão esteja a "quebrar", mas também não há dúvidas de que precisa de se repensar, reposicionar e reestruturar. Mas, afinal, isso também é verdade para qualquer outro país desenvolvido. Existem tensões próprias em relação ao Japão, assim como à Alemanha (por exemplo, a questão da estrutura salarial e da rede de segurança social no quadro da economia social de mercado), ou mesmo aos Estados Unidos (vide os nossos problemas raciais, que são tanto um problema de consciência, como um problema social). Mas nunca se subestime a capacidade nipónica para enfrentar desafios difíceis. Esta é, aliás, única no mundo e há mais de 1000 anos eles o demonstram...

E pensa que a China, de que também fala no livro, prosseguirá a sua irresistível emergência ou estará ameaçada por um descalabro interno próximo?

P.D - Penso que não existem muitas dúvidas de que haverá uma crise sócio-económica e política dentro dos próximos dez anos. Afinal, as bolas de sabão acabam sempre por rebentar. Mas isso não implica necessariamente - ou mesmo, habitualmente - o fim. Significa muita dor, mas o que é resistente permanece depois do pânico terminar. A China enfrenta, de facto, enormes problemas sociais, sem precedentes, e dentro de dez anos poderá muito bem vir a ser uma federação de "regiões económicas" virtualmente autónomas. Mas, essa turbulência já aconteceu meia dúzia de vezes na história da China.

Evitar a guerra civil - que pode ocorrer -, apaziguar as tensões sociais entre uma florescente costa urbana capitalista e mercantilista e um rápido empobrecimento interior rural, está a tornar-se, de dia para dia, mais difícil. Veja este paradoxo: dentro de dez anos a China poderá ser o segundo produtor do mundo, muito perto dos Estados Unidos, mas continuará a ser um país muito pobre.

"Managing in a Time of Great Change" dá especial atenção à análise da geoeconomia mundial. Que balanço faz dos últimos dez anos?

P.D - A meu ver, no global, o desenvolvimento central destes últimos dez anos não se mede avaliando se este ou aquele país se tornou numa potência económica ou se se afundou.

Os desenvolvimentos mais importantes são oito. Primeiro, a Europa perdeu dez anos. Aliás, actualmente, está a tornar-se num factor de ordem menor na economia mundial. Segundo, os Estados Unidos, o Japão e a Alemanha Ocidental conseguiram (ainda que com dificuldade) manter a sua posição na economia mundial. Há 25 anos eram, conjuntamente, responsáveis por um pouco menos de 50% da produção mundial de bens manufacturados; hoje mantêm-se na mesma posição, cada um, um pouco abaixo dos 20 por cento. Terceiro, os Estados Unidos são responsáveis por cerca de 60% do comércio mundial de serviços - o sector da economia mundial com um crescimento mais rápido. Quarto, enquanto a Europa era responsável por 25% da economia mundial em bens manufacturados, agora é responsável por menos de 20% - e sendo a maior parte devida à Alemanha. Quinto, os vencedores são os asiáticos que aumentaram para quase 20% a taxa de 10% de há 30 anos. Igualmente importante - hoje exportam-se principalmente bens manufacturados, enquanto que há 20 anos eram apenas exportadas matérias-primas. Sexto, os perdedores são, em primeiro lugar, a América Latina - desceu de 15% para 8% - e a Europa (excluindo a Alemanha, que manteve a sua quota). Sétimo, o comércio transpacífico, pela primeira vez na história, é maior do que o comércio transatlântico. Neste contexto, o território chinês é apenas o filho mais velho. Os tigres asiáticos, como Taiwan, Coreia, Malásia, Tailândia e Indonésia, cresceram a uma velocidade igual ou superior. Oitavo, a nova verdadeira superpotência económica são os chineses da diáspora - 55 milhões de almas.

Aliás, acaba o capítulo que lhes é dedicado perguntando se o "best seller" de gestão em 2005 será "os segredos do management chinês"...

P.D - Efectivamente.

Mas tudo isso que diz sobre a Ásia prefigura uma guinada muito clara no xadrez da geoeconomia do final deste século, apesar das grandes incertezas de todas essas múltiplas transições no Japão, na China, na Coreia do Sul?

P.D - É evidente que, mais tarde ou mais cedo, o rebentamento é inevitável. Todas as bolas de sabão acabam por rebentar, por isso, o risco é tremendo. Mas, existem poucas dúvidas de que os últimos dez anos trouxeram uma mudança estrutural que pode ser tão importante e irreversível como a que ocorreu quer na Europa, quer nos Estados Unidos entre 1900 e 1929.

O que me incomoda não é a emergência dos chineses, mas sim o falhanço da Europa. Acima de tudo, a incapacidade da Europa em reconquistar o momentum empreendedor resultante da União Económica Europeia. Felizmente existem sinais de que as coisas estão a mudar. Está mais do que na hora!

Uma nota, agora, com algum humor sobre este seu próximo lançamento. Porque razão sentiu necessidade de escrever um capítulo sobre "As seis regras que todos os Presidentes devem saber?"

P.D - Bom, porque poucos, e incluo o nosso presidente, Bill Clinton, parecem conhecê-las, a pesar de as encontrarmos, talvez de uma forma menos explícita, em Tucídides ou mesmo Heródoto. E o melhor texto sobre o estadismo e as regras que deve seguir um dirigente continua a ser Os Persas, de Ésquilo - para mim a melhor peça alguma vez escrita!

Para terminar, sei que já tem em mente um próximo livro, ou pelo menos grandes temas para o começar. Quer revelar-nos o que nos prepara para 1996 ou 1997?

P.D - Espero, de facto, começar a trabalhar num novo livro em breve. Experimentalmente é intitulado "Reflexões sobre Um Século de Transformações". Mas relativamente a esse livro, se é que eu o posso conceber, ou se terei a energia, a vontade, o distanciamento e o tempo para o fazer (o que está na mão dos deuses), será necessariamente de reflexões e não de aventuras.

Mas, eu nunca falo sobre livros que ainda não escrevi. Outra razão é que, em alternativa, poderei escrever algo muito diferente e terrivelmente ambicioso. Será um livro sobre o que um Governo pode fazer, ou seja sobre teoria política, mas que em vez de recorrer a abstracções filosóficas, será baseado nas verdadeiras experiências da última metade do século. O título correcto poderia ser "A Prática de Governar". Mas falta ver se eu terei o tempo, a força e a sabedoria para escrever livro tão ambicioso.