Douglas McCracken, CEO da Deloitte Consulting

«Não vamos fazer nenhum IPO»

Jorge Nascimento Rodrigues

Faz um ano que ficou ao leme da empresa de consultoria pertencente ao universo da Deloitte Touche Tohmatsu. De ascendência irlandesa, Douglas McCracken assumiu a liderança da Deloitte Consulting num período conturbado para as grandes da consultoria. No curto espaço de dois anos, o universo deste sector foi abalado por um triplo «terramoto» - a emergência da Nova Economia e o surgimento de novas áreas de consultoria, o «ataque» da Securities and Exchange Comission (SEC) norte americana à alegada «promiscuidade» entre auditoria e consultoria e, pouco tempo depois, o «crash» das «dot-com» e o efeito psicológico devastador que se lhe seguiu. O que obrigou a guinadas estratégicas sucessivas neste sector, que, ainda, está em turbulência.

Doug (diminutivo pelo qual é tratado), com 52 anos, é um veterano do grupo, desde que ingressou na Touche Ross, em Detroit, há quase um quarto de século, e foi, recentemente, um dos arquitectos da estratégia de globalização da firma. De passagem pela Península Ibérica para conhecer o trabalho da consultora em Portugal e Espanha, este economista de formação, sente-se reconfortado com a transformação interna ocorrida globalmente e com o reconhecimento por parte dos analistas do Gartner Group da posição cimeira nas áreas da consultoria em tecnologias de informação e «e-business». Garante que não há planos para fusões com outros grandes e que não vão sair debaixo do «chapéu» da marca Deloitte, mantendo a sinergia com a área da auditoria e a estrutura societária em termos de «partners», não prevendo dispersar capital em Bolsa.

Doug McCracken Acha que o problema com a SEC está resolvido? No vosso caso e no caso da Andersen (ex-Arthur Andersen) vão manter os dois «braços» - a auditoria e a consultoria - dentro do mesmo chapéu...

DOUG McCRACKEN - Nós separámos os dois «braços» em 1996. A Deloitte Consulting foi, então criada, com uma estratégia própria. Mas vamos manter as duas vertentes dentro do mesmo chapéu - a Deloitte Touche Tohmatsu. Os dois ramos têm mercados próprios; o cruzamento de clientes em comum não ultrapassa os 25 a 30%. Nós discordámos da SEC sobre qual era a melhor solução para o problema. Cremos que temos o problema de transparência e independência há muito resolvido, mas achamos, também, que a sinergia é importante, que a marca comum é importante. Por exemplo, quando um cliente está num processo de fusão ou aquisição, necessita de apoio em várias valências, e nós prestamos um serviço comum. O nosso lema é continuar separados (organicamente) mas em conjunto.

Mas a SEC irá ficar por aqui?

D.C. - Penso que o assunto foi resolvido, por ora. A SEC vai ter um novo presidente e creio que continuaremos a trabalhar com ela.

Essa postura significa, então, que não estão a pensar fundir a Deloitte Consulting com outra das grandes?

D.C. - Nós estamos sempre atentos a oportunidades. Mas, não temos nenhuma megafusão no nosso horizonte. Aliás, legalmente, do ponto de vista das questões de regulação, não é fácil. Como sabe, também, megafusões, inclusive fusões em geral, são algo muito complicado. Mesmo quando são «boas» fusões, são, sempre, difíceis.

O caminho seguido pela KPMG Consulting nomeadamente de fazer um IPO (ida à Bolsa) não vos atrai?

D.C. - Temos seguido atentamente o que algumas consultoras têm feito nesse sentido, mas continuamos a achar que o modelo de «partners» é preferível. Não estamos a pensar dispersar capital em bolsa, fazer um IPO. Não estamos, com isto, a dizer que a outra via é pior em termos de estratégia. A nossa posição é manter o tipo de empresa que, no nosso caso, tem uma tradição de longevidade. Temos conseguido ser muito flexíveis e adaptáveis.

Como é que se adaptaram ao impacto da Nova Economia quando ela viveu o «boom»?

D.C. - Foi um processo complexo. Quando nos apercebemos da importância da emergência do «e-business» começámos por fazer, cá dentro, o que propunhamos aos nossos clientes, lá fora. Iniciámos um processo de transformação interna, que passou inclusive pela certificação pessoal de cada um dos nossos profissionais, que frequentaram - eu próprio, também - um curso de formação «on-line» nos novos paradigmas. Uma das medidas que tomei foi nomear uma espécie de «chief change officer» a nível global para liderar essa mudança interna. Cathy (Benko) vivia no Silicon Valley, vivia a revolução em curso, e levou o desafio a bom porto.

Inclusive criaram uma espécie de «start-ups»...

D.C. - Recriámos internamente um ambiente mais dinâmico. Mudámos o sistema de remunerações e compensações. Criámos um Fundo de capital de risco para projectos que deverá chegar aos 500 milhões de dólares em cinco anos. Lançámos alguns grupos com grande autonomia, a que na gíria interna chamámos «chip-aways», para se focalizarem em mercados específicos e oportunidades, e criámos mesmo uma joint-venture.

Mas, entretanto, o efeito do «crash» do NASDAQ acentuou-se no mundo das «dot-com», ainda a vossa adaptação estava em curso...

D.C. - Sim, mas a revolução do «e-business» vai continuar. Aliás, só, agora, está a começar de verdade. Há claramente novas tendências a emergir, como em torno do comércio «móvel». Continuaremos a assistir a profundas mudanças nos próximos cinco a dez anos. Em qualquer revolução, há sempre alguma turbulência inicial, e, no princípio, muitas «dot-com» tentaram desafiar as leis da gravidade (risos). Exagerou-se nas expectativas. A correcção era inevitável. Nascerá, certamente, um modelo dé negócio mais sustentável.

A SENHORA DA MUDANÇA
Cathy Benko Há uma mulher por detrás da transformação interna ocorrida na Deloitte Consulting que agora esteve em destaque na revista californiana Business 2.0, edição de Maio de 2001.
Cathy Benko, de 42 anos, pode ser baptizada de «Chief Change Officer» (CCO), para usar a «nomenklatura» actual no topo das grandes empresas. Ela tinha apenas três anos de «partner» quando Doug McCracken a desafiou para assumir a gestão operacional da mudança numa firma global com hábitos e costumes típicos da actividade e cerca de 20 mil profissionais em 75 países. A primeira reacção dela foi exclamar: «Vocês estão malucos!».
Mas Doug não arriscara à toa. «Ela sentia a revolução no dia-a-dia», explicou-nos o CEO da consultora. Cathy vivia há 12 anos no Silicon Valley e era casada com «um empreendedor em série», que havia sido logo dos primeiros a arrancar com uma dot-com em 1995. «Estar casada com ele permitiu-me compreeender na hora as tendências e tecnologias emergentes», confessa, com um sorriso largo, Cathy Benko. Era o quadro certo para levar à prática a palavra-de-ordem lançada, na altura, pelo guru Gary Hamel de «trazer o espírito de Silicon Valley para dentro das grandes empresas». «Mas uma coisa é falar do assunto com grande eloquência; outra é, de facto, implementar no terreno programas de transformação interna em organizações enormes e globais», ironiza a nossa interlocutora.
O desafio era responder ao «ataque» das pequenas e médias consultoras emergentes e inclusive de outras vindas de áreas convergentes que começavam a «comer» o mercado das «big 5» da consultoria. A agilidade dos novos protagonistas e a sua compreensão rápida do fenómeno do «e-business» apanhara as grandes consultoras tradicionais desprevenidas.
Cathy dirigiu a mudança em vários tabuleiros - no campo organizacional, na «webização» do dia-a-dia da empresa e na criação interna de um «ambiente» de «start-up».
A firma estava estruturada em 25 linhas de serviços do ponto de vista das competências tradicionais existentes numa consultora, em torno de especializações como estratégia, integração de sistemas, fusões e aquisições. A reviravolta colocou os «partners» a trabalhar por projectos centrados em função do cliente, em quatro vertentes: abordagem pelo lado do «vendedor» (incluindo o uso da plataforma da Web), pelo lado «interno» (sistemas de «e-business», por exemplo), pelo lado do «comprador» (compras e gestão da cadeia de fornecedores) e pelo lado «externo» (políticas de «outsourcing» em tecnologias de informação, por exemplo).
A injecção do espírito de Silicon Valley levou a consultora à criação de um conjunto de «start-ups» internas, algumas das quais mantém ainda hoje grande autonomia. A primeira a ser criada foi a Roundarch, em Junho do ano passado, que é uma «joint-venture» com a Broadvision e a WPP. Na área do negócio sem fios, criou a Telispark e no negócio da Web lançou a eStudios. Um fundo de capital de risco, Deloitte Consulting Ventures, foi criado e já gere 100 milhões de dólares de aplicações (cerca de 90 milhões de euros, 18 milhões de contos), estimando chegar aos 500 milhões até 2005. Outros grupos internos criados, como uma consultora virada para a Nova Economia, a DC.com, uma inicitiva de B2B e um programa de aceleração de negócios (OnRamp) estão hoje em fase de reintegração com a função interna de Mercados e Serviços.
A «webização» da empresa, por seu lado, levou à poupança de 100 milhões de dólares e sentiu-se em áreas como as deslocações, sistemas de conferência via web, uma rede virtual privada, ferramentas de colaboração à distância, uma portal de gestão do conhecimento e extranets com clientes.
Para suportar a mudança de mentalidades e adaptação aos novos tempos, a Deloitte lançou um programa rápido (5 meses) de formação «online», em que todos participaram, inclusive o CEO, e que permitiu a cada um obter um «e-certificado». Cathy calcula que foram poupados 45 milhões de dólares em relação aos custos habituais de programas de formação tradicionais.
Mas a reviravolta na Nova Economia obrigou-os a nova guinada. A CCO alega que não estavam desprevenidos: «Antecipámos o efeito do 'crash'. E, por isso, reorientámos, desde logo, a nossa actividade para a nossa clientela tradicional. Não fomos psicologicamente afectados. Inclusive a nova situação está a permitir-nos 'recuperar' quadros que tinham saído para as dot-com».
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