Geo-política nas empresas

Os executivos têm de deixar de ser ingénuos e as Escolas de Negócio têm de descobrir este filão de ensino. São os conselhos do professor norte-americano Richard D'Aveni.

Entrevista a Richard D'Aveni por Jorge Nascimento Rodrigues, editor de janelanaweb.com e Gurusonline.tv. Setembro 2004

Richard D'Aveni é autor de obras de referência como a Hypercompetition de 1994 e a Hypercompetitive Rivalries de 1995, esta última considerada pela revista Fortune uma obra similar ao clássico "A Arte da Guerra". E da mais recente (2002) Strategic Supremacy.

Entrevista em inglês em Gurusonline.tv

As empresas tal como as Nações "criam a sua supremacia estratégica através da criação de esferas de influência, recorrendo quer à diplomacia - alianças, cooperação tácita, fusões e aquisições - ou à guerra ou guerrilha económicas", afirmou-nos Richard D'Aveni, professor de gestão estratégica na Escola de Negócios Tuck no histórico Dartmouth College, fundado em 1769 no estado norte-americano de New Hampshire. Por essa razão, os executivos têm de deixar de ser ingénuos: "Têm de estar conscientes desta realidade e saberem gerir este processo", adverte. Lamenta, ainda, que as Escolas de Negócio por todo o mundo continuem sem perceber este imperativo. Atribui a culpa deste alheamento ao facto de "serem dirigidas por economistas na maioria dos casos, gente que tende a focalizar-se nos modelos económicos sem qualquer sensibilidade para os modelos geo-políticos".

Confessando o local do roubo

O professor de Dartmouth confessa abertamente que os conceitos estratégicos que tem utilizado nesta abordagem, particularmente desde 2001, são "roubados" descaradamente da geo-política. A nível pessoal inspirou-se em Paul Kennedy com a sua célebre obra "Ascensão e Queda das Superpotências" (1987) e em Zbigniew Brzezinski, ex-conselheiro de segurança nacional dos EUA e director da Trilateral, autor do polémico livro "O Grande Tabuleiro de Xadrez" (1997). No terreno, apoiou-se numa investigação levada a cabo em várias dezenas de multinacionais, de várias proveniências geográficas, que o levaram a escrever uma primeira obra há quatro anos intitulada "Supremacia Estratégica" (editada nos EUA pela Free Press em 2002) e a continuar o estudo até à data.

D'Aveni dá visibilidade a uma corrente académica de investigação sobre a arte da manobra estratégica nas empresas, que tem produzido diversa literatura desde 1994. A síntese desta tendência foi feita, agora, num documento de trabalho que publicou no sítio na Web da revista norte-americana Sloan Management Review, sugestivamente intitulado "O Equilíbrio de Poder" (SMR Online Exclusive - "The Balance of Power").

Internacionalizar com prudência

Richard D'Aveni pretende estabelecer algum "paralelismo" entre as manobras estratégicas e a realpolitik dos jogos de hegemonia internacionais e algumas práticas empresariais consideradas competitivas em prol do domínio do mercado, das cadeias de valor ou das redes de competências. A imagem de senso comum que ele utilizou foi a das esferas de influência - algo evidente na história das relações entre países e bem estudada por estrategos políticos e militares (ver caixa).

A febre de conglomeração - tão típica do empresário português - tende a "espalhar recursos pela periferia ou em várias frentes" e a "ficar sem um núcleo duro identificável".

D'Aveni chega a falar de que, no mundo empresarial, também é possível desenvolver "coexistência pacífica", "equilíbrio do terror" ou "destruição mútua assegurada", por exemplo, em situações de oligopólio ou duopólio, conceitos dos anos 1960 a 1980 aquando da luta hegemónica entre EUA e URSS. Virá a ocasião em que os consultores de estratégia falarão da aplicação ao mundo empresarial de manobras mais recentes como "projecção de poder", "acções preentivas" ou "guerra assimétrica".

Num período em que a internacionalização continua na ordem do dia e em que a depressão empurra muitos empresários e gestores para estratégias de diversificação - sejam na base de negócios adjacentes, de conglomerados não relacionados ou de mero portfolio financeiro -, o professor alerta para os "riscos" destas opções. O calcanhar de Aquiles dessas diversificações parece-lhe evidente: "Nenhuma delas se preocupa seriamente com o impacto nos concorrentes - agem como se estes fossem irrelevantes na tomada de decisões". Em particular, a febre de conglomeração - tão típica do empresário português - tende a "espalhar recursos pela periferia ou em várias frentes" e a "ficar sem um núcleo duro identificável", refere-nos D'Aveni. Resultado: expõe a empresa ou grupo a demasiados riscos em simultâneo.

Aconselha, por isso, "prudência quando se quer sair do núcleo duro". Não advoga, no entanto, a focalização extremista, um afunilamento estratégico que também fragiliza o projecto empresarial. Explica Richard D'Aveni: "A melhor procura de sinergias para uma diversificação é no quadro da estratégia de esferas de influência em termos de segmentos de mercado ou geografia. Estas sinergias assim descobertas não são meramente operacionais ou financeiras, mas estratégicas".

Casos que o impressionaram

Questionado sobre o que mais o impressionou nos mais de 30 casos estudados, D'Aveni citou quatro:
- o rearranjo das esferas de influência no mercado mundial das cervejas com o oligopólio entre a Anheuser Busch (baseada nos EUA), a Interbrew/AmBev (fruto da junção de líder europeia e latino-americana) e a SAB/Miller (na África do Sul, China e EUA);
- a revolução no mercado das lentes de contacto após a entrada em cena de um desconhecido, um pequeno "challenger", a Bausch & Lomb, face ao oligopólio histórico da Johnson & Johnson, CibaVision e CooperVision;
- a ascensão fulgurante da Cemex, mexicana, no mercado mundial de cimento com uma estratégia de proximidade no Sul dos EUA e na América Latina criando zonas tampão, explorando também a língua e a cultura castelhanas para usar a Espanha como linha da frente, e atacando mercados emergentes, zonas pivot do futuro;
- o caso da Nokia face à Motorola americana ou mesmo à Ericsson vizinha (sueca).

RADIOGRAFIA DAS ESFERAS
As esferas de influência são compostas por cinco zonas "internas" e uma adjacente.
- "Base", o mercado que funciona como plataforma a partir da qual se "salta" para fora do núcleo duro histórico de proposta de valor
- Zona de Interesses Vitais (exemplos: a Europa para as multinacionais da Ásia e dos EUA; a América Latina para as estratégias geo-económicas da Europa e dos EUA; o Médio Oriente para as multinacionais petrolíferas)
- Zonas Tampão: uso de estratégias defensivas de criação de barreiras à entrada por parte de concorrentes (exemplo: na geo-política, o papel da Europa de Leste no tempo da Guerra Fria)
- Zona Pivot: regiões emergentes que marcarão as batalhas de poder de mercado do futuro (exemplo: a China hoje)
- Linha da frente: posicionamento ofensivo junto à "base" ou zona de interesses vitais de um concorrente (exemplo: na geo-política, o papel de Cuba no "pátio traseiro" dos EUA)
- Vazios de poder: zonas não controladas pelas grandes transnacionais, com janelas de oportunidade para desconhecidos que queiram desafiar o status quo (exemplos: a estratégia dos "keiretsu" japoneses no automóvel e depois dos conglomerados de electrónica de consumo nipónicos, bem como hoje a ofensiva das jovens multinacionais chinesas)

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