James Cortada, um dos «teóricos» da IBM, num balanço
dos últimos 50 anos da doutrina do management
e de 20 anos de 3ª Vaga

«A Nova Economia está viva e bem viva»

Jorge Nascimento Rodrigues com James Cortada do outro lado do «e-mail»

Versão reduzida publicada no semanário português Expresso em 30/12/2000

Site da IBM Global Services
Votações de J.W. Cortada sobre as «buzzwords» dos últimos 20 anos
As obras de referência dos últimos 20 anos | Obras recentes de J.W. Cortada
Queimar etapas pode ser demagogia, diz Cortada
Grande entrevista com James W. Cortada a propósito da sua obra mais recente 21st Century Business

James W. Cortada, uma das referências intelectuais da IBM, faz um balanço de meio século de management. Não é usual ouvir especialistas do mundo da «informática» sobre a gestão. Mas neste final de século, a doutrina da gestão deixou de ser propriedade exclusiva dos gurus tradicionais do mundo académico ou do complexo editorial de «best-sellers».

Cortada, com 54 anos, é um «executivo» da IBM Global Services, o ramo de consultadoria daquela multinacional que se transformou na principal fonte de negócio de uma empresa pioneira que outrora era a «rainha» dos equipamentos. As suas opiniões são, por isso, temperadas pelo senso comum dos «práticos».

Ele é autor de uma larga produção literária, nomeadamente em parceria com um dos nomes altos da gestão, Alfred Chandler (o autor de Estratégia e Estrutura, uma obra marcante dos anos 60).

OBRAS RECENTES DE J.W. CORTADA
Sobre gestão:
21st Century Business
Sobre Qualidade:
The Quality Yearbook 2001
História dos EUA:
A Nation transformed by Information
História da Computação:
 A Bibliographic Guide for the Computer Applications 1950-1990 

A sua obra mais recente, 21st Century Business (compra do livro), acaba de ser editada pela Prentice Hall/Finantial Times. Tem um doutoramento em história moderna e é presidente da Fundação Charles Babbage (o matemático inglês do século XIX, pioneiro da computação e das suas máquinas). A sua veia histórica está patente ao longo da sua imensa obra, em que se destacam, recentemente, Como a Informação formou os Estados Unidos desde os tempos coloniais até ao presente (compra do livro) e, noutro registo, Bibliografia da História das Aplicações Computacionais entre 1950 e 1990 (compra do livro).

Grande admirador dos fundadores do movimento da Qualidade - e em particular do falecido Edwards Deming, que conheceu pessoalmente -, James Cortada é editor de um anuário de referência sobre a Qualidade. O The Quality Yearbook 2001 (compra do livro) acaba de ser editado.


O trio que mais admira: Drucker, Deming e Handy

James Cortada Numa retrospectiva histórica, no último meio século, que agora finda, quais foram os pensadores que mais influênciaram a gestão?

JAMES CORTADA - Indiscutivelmente, Peter Drucker - ele influênciou mais gestores do que qualquer outro guru. Mas deverá ser feita justiça a W. Edwards Deming que mudou profundamente a forma como os gestores lidam com os processos, com o fabrico e com a medição da «performance». Deming foi o homem que ensinou aos japoneses as práticas de gestão da Qualidade. Os japoneses, depois, ensinaram o resto do mundo, em particular os americanos e os europeus. Justiça também seja feita a Charles Handy, que se revela um dos mais visionários, ensinando-nos como nos organizarmos na era das redes, descrevendo novissímos modelos como os das federações e das alianças.

E quem o influênciou mais a si? Há alguma recordação pessoal que queira contar?

J.C. - Deming. Quando o encontrei pessoalmente, ele já estava na casa dos 90 e ouvia muito mal. O seu secretário disse-me para «gritar» os meus comentários para dentro do ouvido dele! Fiquei com medo de o magoar. Mas fiz isso e ele percebeu-me muito bem e respondeu-me.

O impacto de Porter e do movimento da Qualidade

Se olharmos às «buzzwords» dos últimos vinte anos, desde a vantagem competitiva de Michael Porter, em 1980, até à mais recente gestão do conhecimento («knowledge management», como é conhecido na gíria da gestão), como as pontuaria do ponto de vista do impacto prático no tecido empresarial e da prova dos nove da história?

J.C. - O conceito de Porter teve um impacto enorme indiscutivelmente - daria quase a nota máxima. Também a Qualidade, e, neste caso, mais na Ásia (daria aqui a nota máxima) do que nos Estados Unidos e na Europa. Também a reengenharia, lançada por Michael Hammer, teve um impacto com significado e a gestão do conhecimento ultimamente, sobretudo no Japão e na Europa. A «excelência» de Tom Peters, apesar de ter massificado o acesso à gestão, teve um impacto menor. Numa posição intermédia, quase a par da reengenharia, colocaria o conceito das «competências nucleares» de C.K. Prahalad e Gary Hamel.

O IMPACTO PRÁTICO DAS «BUZZWORDS» NOS ÚLTIMOS VINTE ANOS
(votações de James Cortada de 1 a 5)
Vantagem Competitiva (Michael Porter): 4
Qualidade (Deming e Juran): 5 (Ásia); 4 (EUA); 3,5 (Europa)
Reengenharia (Michael Hammer): 3
Gestão do Conhecimento (Prusak e Davenport): 3 (Japão); 3 (Europa); 2 (EUA)
Competências nucleares (Prahalad e Hamel): 2,5
Excelência (Tom Peters): 1
Nota: 1=impacto muito fraco; 5=impacto enorme

OBRAS MARCANTES DOS ÚLTIMOS 20 ANOS
Competitive Strategy, Michael Porter, Free Press, 1980
Quality, Productivity and Competitive Position, W. Edwards Deming (falecido em 1993), MIT Centre for Advanced Engineering Study, 1982
In Search of Excellence, Tom Peters e Robert Waterman, Harper & Row, 1982 Reengineering the Corporation, Michael Hammer e James Champy, HarperBusiness, 1993
Competing for the Future, C.K. Prahalad e Gary Hamel, Harvard University Press, 1994
Working Knowledge, Laurence Prusak e Thomas Davenport, Harvard Business School Press, 1997

A ideia de Drucker sobre o trabalhador do conhecimento

Drucker escreveu A Idade da Descontinuidade em 1969, Daniel Bell e Alain Touraine começaram a falar da «sociedade pós-industrial» e Alvin Toffler lançou a ideia do «choque do futuro» em 1970 - a visão deles sobre o futuro confirmou-se?

J.C. - Nessa altura, Toffler lançou uma ideia, talvez um pouco «ingénua», da Sociedade da Informação, e colocou o computador no centro da nossa vida. Drucker, por seu lado, estava mais preocupado com a possibilidade prática das empresas e das indústrias mudarem, não tanto por causa dos computadores, mas mais em virtude das comunicações que alterariam radicalmente o terreno da concorrência. Todos reconheciam que a actividade económica se globalizaria nas economias mais desenvolvidas industrialmente. Particularmente importante foi a ideia de Drucker sobre a emergência do trabalhador do conhecimento. Ele estava profundamente correcto a este respeito.

A sociedade do conhecimento parece-lhe ser mais abrangente do que o conceito de «Sociedade da Informação» que se popularizou?

J.C. - Veja o seguinte: em 1950, uma fábrica de construção de automóveis tinha cerca de 80% dos seus empregados na área do metal, na aparafusagem e na pintura. Hoje, esse peso baixou para metade. Em novas indústrias destes últimos quarenta anos, como na manufactura de semi-condutores, 90% do pessoal na fábrica não faz semi-condutores - fazem outras coisas, como planear, desenhar, etc.. As melhores estatísticas sobre esta mudança existem nos Estados Unidos. Apesar do desacordo sobre os números, tudo indica que, hoje, pelo menos 50%, ou mesmo 65%, de todos os trabalhadores são gente que «trabalha» o conhecimento.

Mais evolução do que revolução

Um dos seus pontos de vista sobre a mudança ocorrida, é que ela se deu de um modo mais «evolucionário», do que «revolucionário» e inesperado. Mas momentos como os do transístor em 1947, dos computadores pessoais nos anos 70 e da Web nos anos 90 não foram de «ruptura» e inclusive, em grande parte, inesperados? Não estará a suceder o mesmo, agora, com a genómica?

J.C. - Sempre houve, evidentemente, períodos de mudança rápida, em função de uma tecnologia que emerge, ou de uma guerra que rebenta. E sempre houve - haverá - consequências imprevistas. O que dá a uma economia a qualidade do seu progresso são duas realidades, a meu ver. Primeira - mudanças profundas, como o transístor ou o PC, ou mesmo a Web agora, levam uma série de anos a ser exploradas e a ritmos diferentes em diversas partes.

Quer concretizar?

J.C. - Veja o caso do transístor - foi inventado em 1947, mas tinha estado em desenvolvimento desde os anos 30, e só se generalizou no final dos anos 50. É certo que algumas coisas se propagam mais depressa do que outras, como, por exemplo, a Web nos Estados Unidos e que, agora, se começa a espalhar na Europa. Por «espalhar» eu entendo «usar». Em média, um norte-americano gasta umas 20 horas por mês na Web, enquanto que - segundo a OCDE - os alemães apenas gastam 5,5 horas. Por isso, por enquanto, para, estes últimos, a Web ainda não é tão radical assim - mas para os americanos está a mudar imenso a vida.

E qual é a segunda realidade?

J.C. - Em segundo lugar, há as mudanças mais pequenas, e em maior número, em que, por vezes, o seu impacto radical só é percebido retrospectivamente. Veja o que sucede, por exemplo, com a introdução de computadores numa empresa - começa-se a aprender a usá-los, depois aumenta o número de aplicações, acrescenta-se mais equipamento e «software», descobrem-se funções adicionais. Em suma, há aqui um processo incremental, acumulativo, e, ao fim de vários anos, constatamos que o panorama mudou do dia para a noite!

A Economia Digital, por exemplo, é uma dessas mudanças revolucionárias, ou mais uma «ferramenta» para o negócio?

J.C. - A expressão «Economia Digital» foi lançada para sugerir que há hoje em dia um papel chave desempenhado pelo negócio electrónico, que não existia há 10 anos atrás. Mas, penso que os historiadores verão a Economia Digital como uma extensão do processo histórico do uso da electricidade para mover a informação, algo em movimento desde há um século. Para nós que estamos a viver esta massificação da Internet, sentímo-la como uma «revolução». E é-o, de facto, hoje para nós! Contudo, quero deixar uma ressalva: a missão do management e do negócio não se alterou fundamentalmente, em virtude do digital. Por isso, o digital é, também, uma ferramenta, uma colecção de novas formas de conduzir os negócios.

Uma parvoíce

Alguns aproveitaram agora o momento de «correcção» no NASDAQ, para clamar (cinco anos depois) que a Nova Economia nunca existiu. É verdade?

J.C. - Estão completamente errados! Que parvoíce - medir a Nova Economia olhando, apenas, para o número de «dot-com» é passar ao lado do problema. A questão decisiva não é a da oferta - quem fornece esses novos produtos e serviços - mas a da procura: quem os usa. Por exemplo, nos Estados Unidos, mais de 15% de todas as vendas foram feitas através da Net. Eram menos de 7% em 1999 e de 2-3% um ano antes. Há que ver em termos de evolução. «Nova Economia» é um termo muito apropriado, devo dizê-lo. Inclusive grandes parcelas dessa Nova Economia estão a ser «construídas» não pelas «dot-com», mas por empresas tradicionais que «descobriram» a Net e a estão a usar inteligentemente. Aliás, foi isso que aconteceu, também, desde a IIª Guerra Mundial, com os computadores e as inovações nas telecomunicações.

Queimar etapas pode ser demagogia
Será que um país mais «atrasado» pode hoje em dia «saltar por cima» dos estádios de desenvolvimento de que falava o seu amigo Walter Rostow em 1960 e entrar directamente na economia digital?

J.C. - Duas coisas parecem ser certas, segundo a investigação feita pelos economistas. Investimentos feitos em computação - e não só em Internet - são mais produtivos se uma série de outros investimentos tiver sido feita. Sublinho a palavra «outros» - por exemplo, investimentos realizados na literacia, na educação de uma sociedade. É, por isso, que algumas partes da Europa poderão «explorar» melhor hoje a Internet do que outras. Em segundo lugar, um país pode adoptar uma tecnologia mais rapidamente do que aconteceu com os pioneiros. Veja dois exemplos. A Qualidade foi desenvolvida ao longo de 30 anos pelos japoneses, mas os europeus levaram menos de uma década a absorver essas práticas quando se decidiram a dar esse passo. Por outro lado, o CAD/CAM levou vinte anos a desenvolver-se nos Estados Unidos, mas menos de uma década também a ser adoptado na Ásia, e mesmo melhorado. Veja-se o caso hoje da robótica no Japão, indiscutivelmente a mais evoluída do mundo.

Mas isso significa que se podem «queimar» etapas, como se costuma dizer?

J.C. - Eu creio que tem de se passar por «etapas», retomando a questão levantada sobre Rostow. Há níveis básicos de inteligência tecnológica que são necessários antes de se passar adiante. Contudo, há casos particulares de tecnologia em que se podem «saltar» etapas, como com o uso dos telefones móveis em África, pois não requerem vastos investimentos em infraestrutura. Mas, como regra geral, e de acordo com os pontos de vista de Rostow, existem certos níveis de investimento que terão de existir antes para se poder saltar para a frente. Dizer o contrário não é sério.

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