O «rei» da consultadoria 'soft' apresenta
a inteligência emocional e o 'employeeship'

Made in Dinamarca, Claus Moller é o campeão da cultura de 'vestir a camisola da empresa', conhecido como o guru da Qualidade Pessoal e da Inteligência Emocional nas Organizações. Humorista impenitente, fala de como tudo começou com a «pirâmide invertida» no projecto de mudança na SAS e apresenta a sua última ferramenta - o 'employeeship', que ele recusa ser mais uma moda de gestão.

Jorge Nascimento Rodrigues em Snekkersten (perto de Copenhaga) no Encontro Anual de 1999 da Time Manager International a convite da Integrar, Desenvolvimento Pessoal e Organizacional, empresa portuguesa integrada na rede da TMI

Obras de Claus Moller | Bibliografia de referência
Entrevista com Claus Moller

Claus Moller explica a sua função matemática para o sucesso A literatura de gestão é rica sobre as modas para ensinar os gestores, mas é pobre no que toca à arraia-miúda. A maioria das 'buzzwords' de gestão em voga dirigem-se aos líderes ou à nata da hierarquia.

«Vemos ainda a História através dos grandes personagens. Nas empresas é o mesmo. O sucesso ou fracasso da organização é visto através do CEO no poder. A arraia-miúda nunca conta. Ora a empresa é - ou deve ser - como uma boa equipa de futebol. A minha abordagem desce das nuvens e pretende dizer que o sucesso de uma organização deriva do colectivo vestir a camisola, de haver uma cultura do que eu chamo de 'employeeship'», refere Claus Moller, o avantajado fundador e presidente da Time Manager International (TMI), no intervalo de mais uma reunião anual de mais de três dezenas de empresas de consultadoria e formação filiadas na sua rede, que decorreu a meia centena de quilómetros de Copenhaga.

Acusam-no de «utópico» (o que ele aceita com um sorriso) por querer pôr a maioria do pessoal a vestir a camisola da empresa. O seu principal desejo é dar um pontapé nas estatísticas e inverter o resultado mais preocupante das sondagens e inquéritos aos empregados: «A esmagadora maioria vive numa total apatia e uma percentagem significativa não expressa qualquer orgulho pela empresa onde trabalha», comenta Moller, citando os números sobre o estado clínico das empresas que tem coligido (leia os sintomas no quadro).

SINTOMAS 'EMOCIONAIS'
  • 10% dos seus empregados andam à procura de emprego no maior secretismo
  • 40% respondem, numa conversa franca, que não têm qualquer orgulho na empresa onde trabalham
  • 80% manifestam-se completamente indiferentes (estão picados pela doença mortal da apatia)
  • só 20% vestem a 'camisola'
  • Mais de 25% dos empregados nunca abrem a boca para criticar a gestão (mas fazem-no facilmente nos corredores e lançam intrigas)
  • 80% dos clientes perdidos deriva de mau serviço e não de um mau produto
  • Só 4% dos clientes insatisfeitos reclamam (os outros 96% vão-se embora sem dar cavaco)
  • Fontes: Sondagem realizada pela TMI em empresas clientes na Europa e outras sondagens realizadas nos EUA e Suécia citadas por Claus Moller

    O paradigma de sábado à noite

    A tarefa mais urgente em muitas empresas é atacar esta doença. «A questão humana está no centro dos problemas mais graves. Muitos dos fracassos na Qualidade Total - o tão falado TQM (do acrónimo em inglês para Total Quality Management) - e noutros movimentos lançados mais recentemente dentro das empresas falham por causa da atitude das pessoas. São problemas no que eu chamo o lado 'soft'», sublinha o nosso interlocutor entre duas fumaças no seu charuto Davidoff.

    Ao fim de pouco dias, qualquer um que venha de fora se apercebe da situação «emocional» dentro de uma organização. Os sinais emitidos pelo lado 'soft' ficam à tona e, por vezes, são profundamente negativos: «guerras civis» internas entre departamentos; clima de intriga e de maldizer; organização em «capelinhas» que não partilham conhecimento; clima geral de medo confundido com 'respeitinho' aos superiores; stress generalizado; cultura de antagonismo contra os 'eles' (algo indefinido que pode ir do superior directo até ao topo inatingível).

    A TMI pretende actuar justamente neste terreno. Afirma-se praticante da consultadoria 'soft' e do apoio à criação de uma cultura colectiva do «nós», que mais sofisticadamente se designa pelo tal 'employeeship'.

    Claus Moller garante que «não é mais um moda e além do mais não é nada do outro mundo». E surpreende com a explicação: «Trata-se apenas de transpor alguns bons comportamentos que temos na nossa vida pessoal para a actividade profissional. Quando temos convidados ao sábado à noite lá em casa não nos esmeramos genuinamente naquilo que poderíamos chamar de excelência de serviço? Porque é que deixamos esse comportamento em casa ou o penduramos no bengaleiro à entrada da empresa?», interroga-se, para acrescentar: «No fim de contas, os princípios essenciais de gestão não são mais do que os que gerem as boas relações entre pessoas na vida comum. Se eu violo estes princípios na minha vida pessoal pago a factura. A ideia é que nas empresas é o mesmo».

    A refeição atrasada

    Muita da fama de Moller como terapeuta de empresas foi ganha com o êxito na mudança da SAS (a companhia aérea escandinava) nos anos 80. Ele esteve por detrás da liderança de Jan Carlzon e dos 120 gestores e dos muitos milhares de empregados da companhia envolvidos no projecto que chutou a SAS do 40º lugar no 'ranking' europeu para Companhia do Ano em 1985 à escala mundial e para o Melhor Serviço ao Passageiro em 1986.

    Svante Ahlsén, o inseparável cartoonista, simula o primeiro desenho que há 18 anos criou para Moller - queijo com buracosFoi no decorrer desse projecto que ele inventou a pirâmide invertida, tendo posto do avesso a tradicional hierarquia e a ideia de que os de baixo trabalham para satisfazer os superiores. «Por vezes até se lança o 'slogan' de que o cliente é rei e diz-se uma série de baboseiras. Mas depois, na prática, tudo continua na mesma, só que com mais cinismo. A ideia lançada na SAS foi de que toda a organização deve estar virada para apoiar o pessoal da linha da frente que trabalha directamente com o cliente. Introduzimos o conceito de 'cliente interno' e de que cada um tem clientes e fornecedores. O topo existe para servir a base e não o contrário», refere Moller mostrando os dois desenhos em contraponto (o de um organização hierárquica com a célebre pirâmide e o de uma organização ao serviço do cliente com a pirâmide literalmente invertida) feitos por Svante Ahlsén, o ilustrador sueco que já o acompanha há 18 anos e que é o «pai» das centenas de «cartoons» que ilustram os livros e as transparências usadas pela TMI.

    Desta história da SAS ficou célebre também a anedota da pontualidade, que o ilustrador também imortalizou.

    A SAS era crónica nos atrasos dos voos e essa era a principal reclamação dos seus utilizadores. Uma das primeiras medidas definidas por Moller e Carlzon foi a pontualidade acima de tudo, salvo em casos de segurança ou meteorologia avessa.

    O jantar chega atrasado à pista...O próprio Moller superintendeu o primeiro voo que partiu a horas de Copenhaga para Londres. «Os comandantes não estavam habituados a isto. O avião partiu à hora certa, mesmo sem comida. O homem do 'catering' havia chegado atrasado e ficou na pista especado a ver o avião no ar. O avião partiu sem as refeições, mas com o bar aberto todo o voo», conta o nosso interlocutor com uma gargalhada (ria-se o leitor também com o cartoon ao lado da autoria de Svante)

    «Como vê, o problema essencial não era técnico, mas comportamental», remata este coleccionador de anedotas de gestão, a maioria das quais, garante, são pura verdade.

    Do chumbo no QI...

    A sua paixão pelo comportamento nas organizações é, provavelmente, fruto de alguns acasos ridículos que o traumatizaram em relação ao chamado quociente de inteligência, o célebre QI, tão abundantemente usado no recrutamento ao longo deste século.

    Ainda andava de calções e já o seu professor de matemática na escola o gozava de «estúpido» pelos maus resultados num primeiro teste de QI. Mas a história mais pitoresca ocorreu quando foi bater à porta da IBM a procurar emprego e deu de caras com duas barreiras: a necessidade de cortar a barba e o reencontro com o seu amigo teste de QI. «'Nós aqui na IBM achamos que quem não faz a barba é porque quer esconder alguma coisa', foi a primeira coisa que ouvi. Mas como me deixaram fazer o teste, ainda com barba, acabei por não entrar, à mesma, porque chumbaria no QI», conta Moller. A «vingança» deu-se quando a IBM, dez anos mais tarde, o convidou - com barba e apesar de «burro» - a discursar para 3000 dos seus quadros em Londres sobre estas matérias do «soft».

    A pirâmide tradicional: a guerra civil permanenteEsta experiência pessoal hilariante conduziu-o a um interesse redobrado sobre a investigação em torno do que se viria a chamar a «inteligência emocional» ao mesmo tempo que a opinião sobre a eficácia da avaliação do QI começava a ser colocada em causa.

    «O QI só influencia em 20% dos factores que geram o sucesso - o resto tem a ver com o que eu chamo de quociente emocional. Tem a ver com coisas tão diversas como a intuição face às oportunidades, com a forma como se reage às crises e aos insucessos, com a capacidade de relacionamento pessoal, com a motivação. O QI de Alfred Binet e Lewis Terman está direccionado basicamente para duas competências muito específicas, a lógica matemática e a linguística, e deixa tudo o resto de fora», sublinha o nosso interlocutor.

    E o que o QI deixava de fora era todo um continente.

    ... à «amêndoa» cerebral

    O que, entretanto, ocorreu no sei da comunidade científica foi uma verdadeira mudança de paradigma sobre o entendimento do papel da emoção na chamada vida racional que é pressuposto dominar a nossa vida profissional. «Houve uma viragem radical. Tem ficado claro que as emoções influenciam decisivamente os mecanismos do pensamento. 'Cabeça' e 'coração' são metáforas para uma polarização errada entre razão e emoção. Não há um Muro de Berlim entre o pensar e o sentir», refere Moller, para salientar em particular as investigações do português António Damásio e a projecção adquirida pela sua obra O Erro de Descartes.

    Já em 1967, o Nobel Herbert Simon defendera que a teoria geral do pensamento e da resolução dos problemas pelo ser humano deveria incorporar o papel da emoção no seu «paper» 'Motivational and Emotional Controls of Cognition', reeditado em Models of Thought de 1979.

    Nos últimos trinta anos, os resultados das investigações feitas em neurociências, em ciências cognitivas e na psicologia caminharam no mesmo sentido a ponto de Rosalind Picard, do Media Lab do MIT (o célebre laboratório dirigido por Nicholas Negroponte), ironizar: «O raciocínio puro pode continuar a ser citado e venerado como um ideal platónico, mas em termos de sistemas cognitivos é logicamente uma pura idiotice».

    A pirâmide invertida: o topo serve a baseNo começo dos anos 80, Howard Gardner salientava que a inteligência humana tinha várias formas e não só a de tipo lógico-matemático ou linguístico. Na sua obra clássica, Frames of Mind, de 1983, ele referia sete formas, onde incluía conceitos novos como a inteligência intrapessoal (intuição e empatia) e interpessoal (capacidade de sociabilidade elevada e de gestão de relações). Dez anos depois, consolidava as suas ideias no mais recente Multiple Intelligences: The Theory in Practice. A partir dos anos 90 o termo de «inteligência emocional» despontou na literatura científica. Peter Salovey e John Mayer identificaram o seu miolo e Daniel Goleman, mais tarde, argumentou mesmo que tal inteligência era mais importante que a que fundamentava o QI (Vide as suas obras Emotional Intelligence: Why it can matter more than the QI de 1995, Emotional Intelligence de 1996 e Working with Emotional Intelligence de 1998).

    «Um dos pontos interessantes de toda esta investigação e debate é que se sublinhou sempre que a inteligência emocional não está geneticamente determinada, nem se desenvolve só na meninice. Ao contrário do QI que pouco ou nada muda desde a adolescência, o quociente emocional - o QE - evolui com a aprendizagem em sociedade e pode ser melhorado através da aprendizagem organizacional», conclui Moller.

    Ora, nós podemos melhorar substancialmente este QE se soubermos 'trabalhar' os quatro eixos da inteligência emocional de cada um de nós: conheça os seus pontos fortes pessoais; conheça os seus pontos fracos; capitalize nos pontos fortes; compense os pontos fracos.

    No centro de toda esta revolução está o papel de uma pequena «amêndoa» que temos na cabeça e que dá pelo nome de amígdala cerebral (não confundir com as que temos na garganta) e que funciona como «memória de emoções» que temos de aprender a «gerir», senão corremos o risco de perder a cabeça de vez em quando sem grande proveito.


    PARA SE RIR UM BOCADO:

    Medina Ribeiro brinca com as formas de organização, incluindo a pirâmide invertida, e desvenda-nos a organização em forma de Torre de Pisa

    OBRAS DE REFERÊNCIA SOBRE O TEMA: