Claus em directo

Você ficou famoso por ter estado por detrás do jovem CEO Jan Carlzon na volta que a SAS (companhia aérea nórdica) deu nos anos 80. Foi aí que lhe surgiu a ideia da 'pirâmide invertida'...

Foi de facto um modelo que me ocorreu no decurso do trabalho na SAS em contraposição à estrutura hierárquica clássica. Por vezes as empresas até lançam o slogan 'O cliente é rei, o cliente em 1º lugar' e até se dizem uma série de baboseiras nas reuniões de empresa. Mas, na realidade, nada funciona em função disso e é o próprio «top-management» a não dar o exemplo. A primeira ideia foi lançar dentro da SAS a noção de cliente interno, de que cada um é como uma empresa que tem clientes e fornecedores. Depois foi virar toda a gente para servir o pessoal da primeira linha, aquele que lida directamente com o famoso cliente. Na organização hierárquica os de cima calcam os de baixo e só olham para cima. Tivemos de pôr isto do avesso... sem que as pessoas partissem a cabeça (risos).

Aliás coleccionou uma série de histórias sobre essa viragem na SAS, algumas delas passadas directamente consigo à boca de cena. A do 'catering' que chegou atrasado, imortalizada em cartoon por Svante, é provavelmente a mais saborosa...

O projecto na SAS começou pela questão da pontualidade. O mal crónico da companhia aérea era o facto dos voos nunca partirem a horas. Eu próprio intervi na primeira operação a partir de Copenhaga em que se decidiu partir a horas, acontecesse o que acontecesse (salvo por razões de segurança ou meteorológicas). Na hora certa, dei a ordem de partida... apesar de o 'catering' com a comida não ter chegado. O homem ficou especado na pista a olhar o avião no ar! Assumi, dentro do avião, a responsabilidade de avisar os passageiros. Disse-lhes: «Tenho três noticias para dar. A primeira é que partimos pela primeira vez a horas (aqui todo o avião bateu palmas). A segunda é que não há comida...o 'catering' atrasou-se (aqui subiu um sururu). Mas, a terceira, é que ... o bar fica aberto todo o voo (o avião irrompeu numa ovação). E assim chegámos a Londres onde providenciei que toda a gente tivesse umas sandes para comer...os que ainda conseguiam endireitar-se.

Uma das suas 'buzzords' de estimação é o «employeeship». Qual é a diferença com o «entrepreneurship», o incentivo à afirmação de empreendedores dentro («intrapreneurs», como se diz em dialecto de gestão) ou fora da empresa?

Há uma enorme diferença. O empreendedorismo - pese você estar a escrever para uma revista para empreendedores - não é para toda a gente, mas para um punhado de líderes, que têm a iniciativa, a visão e o sonho para arrancar. Mas os empreendedores só garantem a sustentabilidade do seu projecto se tiverem gente normal motivada e empenhada, que veste a camisola da equipa - é aqui que entra o meu «employeeship». Este é para todos - quadros e não quadros. Mesmo quando se fala de «intrapreneurs» em grandes organizações, isso é fruto de um estado temporário. Passada a euforia, a energia perde-se. O empregado que veste a camisola pode ser líder, empreendedor ou não, um simples tipo da arraia miúda. A literatura de gestão gasta muita tinta com o gestor, mas pouco com o simples pessoal.

Mas isso de 'vestir a camisola' é complicado, depende de muitos factores (clima interno da empresa, remuneração, satisfação das nossas ambições, atitude dos chefes e patrões, etc., etc.). Não é um bocado utopia, apesar de o Claus querer transformar isso numa coisa trivial?

E não é uma coisa simples? Basta você transpor para a vida profissional a forma como recebe os seus convidados ao sábado à noite lá em casa, mesmo que o orçamento seja curto! Essa 'excelência' que metemos em tudo para genuinamente agradarmos aos nossos convidados, porque é que fica à porta de entrada da empresa? Porque é que o coração fica pendurado no bengaleiro? [E às vezes, até nos esquecemos de o ir levantar e trazer para casa!] (risos). Se pensarmos que o nosso objectivo é servir o cliente e não a hierarquia, isso não nos dá uma força especial? Não teremos melhores condições de nos afirmarmos? No fim de contas, os princípios essenciais do Management não são mais do que os que gerem as boas relações entre as pessoas na vida comum. Se eu violo estes princípios na vida pessoal, pago a factura. A ideia é que nas empresas é o mesmo. O meu ponto de vista é que onde quer que se esteja, seja qual for a nossa função, deve-se ser um BOM PROFISSIONAL!

Mas essa sua preocupação com a arraia miúda não é uma variante do tão falado «empowerment» do pessoal nas organizações?

Esse «empowerment» americano em moda é, apenas, uma parte do «employeeship» de que eu falo. O termo é traiçoeiro. Nós não podemos forçar as pessoas a exercer o poder. Meu caro, a responsabilidade pessoal não é algo que se 'injecte' como uma droga. É algo que você intimamente assume e se empenha, ou não. É, por isso, que nós actuamos nesse lado 'soft' da questão - toda a metodologia da TMI é para levar as organizações a agir emocionalmente de outro modo. Eu farto-me de rir quando uma empresa me aborda e me pede para eu vir 'a um seminário motivar o pessoal'. Motivação depende de cada um - o que eu posso fazer é dar as ferramentas para cada um se auto-motivar. Como o «empowerment» sofre do mesmo vício de raciocínio, em geral transforma-se nalgumas 'ilhas' em que a empresa está democratizada, mas em que o resto continua a funcionar à moda antiga - guerra civil entre departamentos, clima de intriga e crítica pelas costas, maldizer e chicana política interna, medo dos de cima e sobretudo apatia. A apatia é uma doença mortal - você sabe que, segundo as nossas sondagens dentro das empresas, cerca de 80% do pessoal e dos quadros se manifesta completamente indiferente em relação ao andamento da empresa?