Centralismo abençoado

A nova fórmula de organização de grupos económicos - use um novo tipo de "centralismo" competitivo, a organização ambidestra. A arma secreta: descentralização na base, nas unidades de negócio, organizacionalmente distintas, conjungando com uma integração, centralização, muito estreita a nível da gestão de topo. Não é utopia: Charles O'Reilly e Michael L. Tushman (mailto:mtushman@hbs.edu) estão a preparar um livro sobre o tema baseado em casos práticos.

Review do artigo na Harvard Business Review - "The Ambidextrous Organization", HBR, April 2004

Jorge Nascimento Rodrigues, editor de janelanaweb.com, Maio 2004

Entrevista com Michael Tushman

O dilema da inovação radical é clássico nas grandes organizações ou grupos empresariais - se criam uma "ilha" de inovação (em alguns casos, exílio para os crânios incómodos), ela acaba por não ter impacto global e morre ou é vendida (na melhor das hipóteses); se misturam os vanguardistas no meio da estrutura e da cultura tradicionais, a produtividade da inovação baixa drasticamente e os próprios negócios históricos sofrem com o ruído inovador. Um equipa norte-americana de especialistas de gestão da Universidade de Stanford, na Califórnia, e da Harvard Business School, em Boston, julga ter encontrado a chave para este quebra-cabeças.

Neste caso, a ambidestria, seria a habilidade do management em usar, por um lado, a total descentralização e autonomia operacional e cultural nos negócios emergentes e, por outro, manter o mais férreo centralismo na gestão de topo de todas essas iniciativas.

O modelo de organização que procura juntar o melhor dos dois mundos - a inovação para o futuro com a saúde dos negócios históricos - foi alcunhado de "ambidestro" e dará origem a um livro da autoria de Michael Tushman e Charles O'Reilly, os dois líderes da equipa, ainda este ano. A ambidestria é a habilidade de usar igualmente as duas mãos com a mesma facilidade. Neste caso seria a habilidade do management em usar, por um lado, a total descentralização e autonomia operacional e cultural nos negócios emergentes e, por outro, manter o mais férreo centralismo na gestão de topo de todas essas iniciativas.

Habilidade a duas mãos

A solução prática derivou do estudo de casos tão diferentes como a mudança do jornal USA Today norte-americano ou experiências de inovação nas multinacionais europeias Novartis e Roche. A equipa de investigação americana estudou 35 tentativas de lançamento de inovações radicais levadas a cabo por 15 unidades de negócio em 9 indústrias diferentes através de soluções organizativas distintas - 7 foram lançadas de dentro das estruturas funcionais tradicionais; 9 a partir de equipas plurifuncionais autónomas mas alimentando-se das estruturas tradicionais (I&D, vendas, etc.); 4 a partir de "ilhas" independentes; e 15 através de unidades de negócio autónomas ligadas às áreas emergentes mas integradas a nível da gestão de topo.

Os resultados conduziram à superioridade da "ambidestria": 90% das iniciativas das 15 unidades de negócio autónomas dirigidas centralmente tiveram sucesso; só 25% das inovações lançadas pelas estruturas funcionais tradicionais resultaram; e nem uma teve êxito das lançadas quer pelas "ilhas" quer pelas equipas plurifuncionais.

As três virtudes

Este sistema a duas mãos - uma espécie de centralismo competitivo - teria três virtudes, o que o distinguiria de outros centralismos amaldiçoados: permite a fertilização "cruzada" dentro da organização através da coordenação e das sinergias fomentadas pela gestão de topo; impede a contaminação dos vícios dos "velhos" negócios e estruturas para os negócios emergentes que poderão ser a alavanca do crescimento e diversificação futuras; não distrai os "velhos" negócios históricos dos seus objectivos de continuarem (enquanto durar) a serem verdadeiras caixas registadoras de lucro.

Para facilitar a articulação, as duas mãos podem recorrer a um terceiro membro formado por "facilitadores" capazes de fomentar as sinergias e os efeitos de rede. Estes especialistas de "fronteira" têm de ser formados.

Para facilitar a articulação, as duas mãos podem recorrer a um terceiro membro formado por "facilitadores" capazes de fomentar as sinergias e os efeitos de rede. Estes especialistas de "fronteira" têm de ser formados.


ENTREVISTA
«Evitar a asfixia ou a marginalização»

Michael Tushman, professor da Harvad Business School, co-autor da Organização Ambidestra, responde em directo numa curta entrevista.

Qual é a diferença da ambidestria com as organizações ou grupos empresariais que se estruturam como "federações"?

MICHAEL TUSHMAN - Parece muito semelhante com o nosso desenho de organização ambidestra.

Muitos grupos não seguem esse caminho duplo, e tendem a meter os negócios emergentes dentro das estruturas tradicionais. Qual é o risco?

M.T. - É o emergente ficar asfixiado pelo "velho" ou ser politicamente marginalizado.

Outros grupos optam por criar "ilhas" numa primeira fase e depois reintegram-nas na estrutura. Será eficaz?

M.T. - Isso só funciona se houver pouco para alavancar a partir dos negócios emergentes. Se há potencial, essa decisão será muito mais cara do que o desenho ambidestro que sugerimos.

E quando é que podemos transformar essas unidades de negócios emergentes em "start-ups", em novas empresas?

M.T. - Só aconselhamos os "spin outs" quando já não há mais nada para alavancar a partir do desenho ambidestro que aconselhamos.

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