O case study dos caramelos argentinos

O sonho do filho de um padeiro italiano

(baseado no livro Globalizar desde Latinoamérica - El caso Arcor, editado por McGraw-Hill Interamericana)

Review e entrevista por Jorge Nascimento Rodrigues, editor de www.janelanaweb.com e de www.gurusonline.tv, e Silvia Chauvin, editora de www.mujeresdeempresa.com, em Buenos Aires, para a revista portuguesa Executive Digest

A multinacional argentina hoje mais conhecida no mundo pelas suas guloseimas nasceu num povoado no interior da província de Córdoba. A sua estratégia de crescimento em 50 anos tornou-se um caso de estudo pela pena de uma equipa argentina da consultora Booz, Allen & Hamilton. A sua marca é conhecida no Brasil onde tem fábricas localizadas

3 IDEIAS CENTRAIS DA ESTRATÉGIA ARCOR
  • Afirmação "discreta" e paulatina. Sempre evitou a confrontação directa com empresas de maior poder e dimensão. Desenvolveu uma concorrência indirecta e envolvente
  • Estratégia "evolucionista" assumida. Passo-a-passo: mercado local cordobés (anos 50), mercado provincial argentino (anos 60), mercado de Buenos Aires (anos 70), exportação para geografia limítrofe (anos 80), disparo de investimentos directos no estrangeiro (anos 90)
  • Contracultura empresarial e vocação industrialista oposta à moda da sociedade argentina de viver do usufruto de rendas (sociedad buscadora de rentas) e de uma visão de curto-prazo (mentalidad cortoplacista)
  • Foi há quase 51 anos num povoado de 4000 habitantes da província interior argentina de Córdoba que quatro famílias de emigrantes italianos, lideradas pelo filho de um padeiro de apelido Pagani, decidiram fundar em Julho de 1951, nos tempos do carismático presidente argentino Juan Perón, uma fabriqueta de caramelos que foi baptizada de Arcor - Ar de Arroyito (o nome do povoado) e Cor de Córdoba.

    O pequeno "pueblo" cordobés dos anos 50 conta hoje com 23 mil habitantes e é o epicentro de uma das multinacionais argentinas que permanece em mãos da família fundadora e que se transformou na maior empresa produtora de caramelos a nível mundial e a principal exportadora de guloseimas do espaço do Mercosul (que abrange, além do país das pampas, o Uruguai, o Paraguai e o Brasil). Da fabriqueta de Arroyito cresceu para um grupo com 31 unidades fabris espalhadas pela Argentina (25 fábricas), Brasil (onde tem duas, uma mais antiga em Rio das Pedras, e outra mais recente em Bragança Paulista), Chile (3) e Peru (1), dando trabalho a 13 mil pessoas e exportando para 103 países.

    O grupo hoje liderado por Luís Alejandro Pagani, a segunda geração, soube fazer ouvidos moucos ao canto da sereia dos "raiders" estrangeiros e recusar uma estratégia familiar "rentista" de venda dos 93% que detém na Arcor, permanecendo com a aposta industrialista de Fulvio Salvador Pagani, o filho do padeiro, dos seus irmãos Renzo e Elio e dos amigos Tito, Pablo e Vicente Maranzana, Mario Seveso e Enrique Brizio.

    A história de como isto foi possível é narrada e analisada do ponto de vista académico no livro Globalizar desde Latinoamérica - El caso Arcor, editado pela McGraw-Hill Interamericana e elaborado por uma equipa em que se destaca Bernardo Kosacoff, um perito económico do CEPAL das Nações Unidas e professor da Universidade Nacional de Quilmes, que entrevistámos em Buenos Aires, durante o período "quente" (não só pelo calor anunciador do Verão, bem como pelo tumulto político e social que levou ao recorde de cinco presidentes em menos de 30 dias) de Dezembro de 2001.

    Grupos familiares argentinos com projecção internacional contam-se pelos dedos das duas mãos - nas cervejas há o grupo Bemberg (que detém a marca nacional "Quilmes", tem uma holding no Luxemburgo e um banco em Paris), na área farmacêutica, os Laboratórios Bagó e os Roemmers, a que se juntam alguns conglomerados, como o italo-argentino Techint, o Pescarmona e o Perez Companc.


    Num país que, entre os anos 30 e 80 do século passado, passou por diversas ditaduras e governos populistas, como é que a ARCOR conseguiu desenvolver uma estratégia sustentável face à turbulência social e aos ziguezagues de política económica?

    O começo das suas actividades e a atenção inicial aos mercados do interior da província de Córdoba - onde a empresa nasceu num pequeno povoado - beneficiaram a Arcor com uma espécie de "barreira natural". A empresa posicionou-se em mercados afastados dos grandes centros de consumo, menos atractivos para concorrentes líderes a nível nacional. Depois, durante a maior parte das décadas de 60 e 70, a expansão da empresa esteve precisamente centrada no desenvolvimento dos mercados do interior argentino - evitando uma entrada massiva, frontal e necessariamente cara na capital do país, na Grande Buenos Aires. A liderança da Arcor fortaleceu as competências como produtor de baixo custo e articulou um original sistema de distribuição baseado no canal tradicional e nos quiosques, criando um modelo de negócio altamente consistente.

    O começo das suas actividades nos mercados do interior beneficiaram
    a empresa com uma espécie de barreira natural no primeiro período
    de vida

    Quais foram as principais virtualidades dessa estratégia inicial "discreta"?

    A estratégia deliberada de se focalizar em mercados mal servidos e menos cobiçados, juntamente com um modelo de negócio claramente delineado, contribuiu para a expansão da Arcor. Por um lado, deu-lhe tempo para desenvolver as suas capacidades competitivas nas áreas da produção, distribuição, inovação e desenvolvimento de produtos, e gestão, e para se familiarizar com as possibilidades e as perspectivas de promoção. Por outro, permitiu-lhe dominar aqueles mercados paulatinamente e estabelecer, deste modo, um sólido "bastião" no interior do país. Na década de 80 lançaria a partir desse "bastião" o ataque ao grande centro de consumo da capital argentina, onde teve de enfrentar o surgimento e a concentração dos supermercados e dos concorrentes líderes no seu próprio território. Contudo, este aumento da intensidade competitiva encontrou a Arcor com capacidades muito fortes na produção e na distribuição, com custos competitivos e inclusive com uma massa crítica de negócios trazida pelos mercados em que não seria fácil atacar a sua posição.

    Um outro aspecto que salienta no seu livro é o espírito de investimento a contracorrente por parte da Arcor...

    Justamente, esse é um dos aspectos que distingue a Arcor e que a diferenciaria fortemente da maioria das empresas argentinas nomeadamente durante os anos 80. Enquanto que a maioria concentrou a sua atenção nos aspectos financeiros como resposta ao contexto inflacionário e ao comportamento das taxas de juro, a Arcor manteve uma política de fortes investimentos e de aprofundamento das suas capacidades produtivas e de distribuição. Ainda que esta estratégia tenha tido um alto custo - a ponto da empresa entrar numa situação financeira dificílima no final da década de 80 -, colocou-a, estruturalmente, numa posição ímpar para poder beneficiar, depois, com a explosão do consumo que se daria durante a primeira metade dos anos 90. Mas, provavelmente, a característica microeconómica mais saliente e original da Arcor é a extensão e a profundidade da integração vertical do seu processo produtivo, que se transformou num dos seus principais atributos diferenciadores e geradores de vantagens competitivas. É de toda a justiça sublinhar que a figura de Fulvio Salvador Pagani foi a chave nos primeiros 40 anos de vida da empresa, e que, depois, a liderança do filho, Luís Pagani, foi essencial para a implementação das novas estratégias.

    Mesmo a contracorrente, a empresa manteve uma política de forte investimento e as famílias fundadoras continuaram a vocação industrialista, desenvolvendo inclusive nos últimos anos uma estratégia de internacionalização produtiva

    Essa vontade estratégica da Arcor contrasta com o que aconteceria nos anos 80 em que muitos grupos argentinos aceitaram os "take overs" estrangeiros e o dinheiro que isso lhes rendeu, e se refugiaram no rentismo mais puro ou em negócios sem vocação exportadora e internacional. Porque é que a família Pagani não aceitou o convite do rentismo e não se deixou inebriar pela onda de desnacionalização do tecido empresarial argentino?

    Julgo que há duas características particularmente óbvias nos últimos anos na evolução do nosso tecido empresarial - o processo de transnacionalização - particularmente da indústria - e a decidida preferência dos grupos locais argentinos pelo processo de privatizações de serviços e activos públicos (geralmente transferidos como mercados cativos com condições monopolistas). Pelo contrário, as capacidades competitivas edificadas pela Arcor ao longo da sua história e a sua decidida vocação industrial, permitiram-lhe continuar a sua expansão, concentrar-se no seu core business manufactureiro, competir com êxito em condições de economia aberta e desenvolver inclusive o seu processo de internacionalização produtiva.

    Falando, agora, da internacionalização, aparentemente, a Arcor seguiu com êxito uma estratégia "clássica" passo-a-passo...

    A Arcor é, de facto, um desses casos excepcionais e, na sua trajectória, é possível identificar o desenvolvimento evolutivo da sua estratégia exportadora, baseada na aprendizagem e na sofisticação permanentes em termos de internacionalização. Na história da empresa podem reconhecer-se vários elementos geralmente presentes na literatura de casos de exportação com sucesso: a utilização, desde o princípio, de mercados sofisticados como sinal de qualidade para a produção própria; a continuação das operações no estrangeiro com relativa independência em relação às flutuações de preços para não perder clientes e posições conquistadas; o aproveitamento de oportunidades e preferências de acesso pelos mercados regionais e vizinhos com vista a ganhar progressivamente volume e experiência; o desenvolvimento progressivo de uma rede própria de representação e de distribuição comercial; e o desenvolvimento de empreendimentos produtivos no estrangeiro para potênciar marcas e avançar em estratégias de especialização e complementaridade. A preocupação com o volume e o consequente estabelecimento de uma corrente de exportações relativamente significativa consolida-se com o desenvolvimento de uma rede de distribuição nos mercados dos países limítrofes - Paraguai, Uruguai, Chile e, finalmente, Brasil. Para isso aproveitou preferências comerciais negociadas no marco da ALADI (Associação Latino-Americana de Integração, criada em 1980), e que posteriormente foram ampliadas e aprofundadas no âmbito do processo de negociação e constituição do Mercosul.

    Quais foram os factores que determinaram o êxito dessa estratégia?

    Creio que os dois aspectos-chave nesta primeira fase residiram na natureza dos produtos exportados - são os mesmos que se produzem para o mercado doméstico e não há problemas de escala ou de organização da produção que advenham do estabelecimento de linhas especiais para exportar - e na constituição de uma rede própria virada para a procura nesses mercados. Acrescentaria, ainda, que a Arcor, desde cedo, consolidou a sua marca e a presença no mercado regional latino-americano desenvolvendo capacidades de produção no exterior através de investimentos directos em empresas já estabelecidas, o que permitiu combinar e aproveitar distintas vantagens de localização. Este processo dá um salto qualitativo na década de 90.

    Em que é que consistiu esse salto qualitativo?

    A Arcor enveredou pelo quadro de uma estratégia de internacionalização avançada que implicou a multiplicação de instalações produtivas e a diversificação muito ampla dos mercados a atingir. A trajectória percorrida e as competências acumuladas neste processo possibilitaram-lhe transformar-se hoje numa empresa global que produz e exporta bens diferenciados. Como consequência, não só se consolidou como produtor e exportador de guloseimas para a América do Sul, bem como gerou um fluxo de vendas muito dinâmico em direcção a outros importantes mercados fora da região. A penetração no mercado chinês e o desenvolvimento de alianças de longo prazo para "entrar" em força na América do Norte são dois dos feitos mais significativos.

    Como é que a Arcor se adaptou ao contexto da nova política económica dos anos 90, nomeadamente em relação à paridade peso-dólar e ao seu impacto negativo na exportação?

    Essa nova economia encontrou a empresa em pleno amadurecimento de um processo de evolução de 40 anos, durante o qual tinha adquirido vantagens competitivas específicas, afirmado fortes capacidades de produção, comercialização e distribuição, e no campo da qualificação dos recursos humanos. Contava com um processo de manufacturação moderno e altamente integrado, com produção em larga escala e de baixo custo, acompanhado pela incorporação permanente das melhores práticas internacionais. Nos anos 90 decidiu avançar rapidamente num novo modelo organizativo, desenvolver uma imagem institucional e potenciar as capacidades de marketing - com o desenvolvimento agressivo de novos produtos -, acelerar o processo de internacionalização - via exportações e através de investimento directo no estrangeiro -, reduzir o seu grau de integração produtiva, externalizando algumas actividades, e modificar o padrão de especialização, concentrando-se no seu core business.

    E como é que se desenrolou esse processo mais recente de internacionalização?

    Nesse aspecto foi chave o processo de ocupação paulatina de diversos mercados internacionais, em particular no Mercosul e no Chile. A Arcor adoptou um plano integral de expansão comercial que resultou num crescimento e diversificação acelerada das exportações e dos novos destinos. Este processo concluiu-se com a constituição de uma verdadeira empresa multinacional latino-americana.

    Qual é o balanço em termos de desempenho da Arcor na década de 90 comparativamente à economia argentina?

    A comparação é muito favorável em qualquer indicador que se use, quer da economia argentina, quer do sector em que se insere a Arcor. A taxa de crescimento da facturação foi 3 a 5 vezes mais alta em relação respectivamente às da produção total e industrial da Argentina. Enquanto que a economia argentina aumentou globalmente o número de postos de trabalho em 10,1% e a indústria manufactureira despediu 22,4%, a Arcor aumentou o pessoal em 85,3%! A produtividade da firma também evoluiu mais favoravelmente do que os agregados nacionais. As vendas no estrangeiro quintuplicaram, enquanto que as exportações globais argentinas não chegaram a duplicar. Esta performance acentuou ainda mais a orientação externa da empresa, cujo coeficiente de abertura à exportação passou de 9,5% em 1991 para 17,4% em 1999.

    Apesar de ser um grupo familiar, decidiu desenvolver uma gestão integrada de Recursos Humanos e a sua profissionalização, bem como um processo muito agressivo de detecção e incorporação de profissionais universitários

    Sendo um grupo criado por quatro famílias - e liderado por uma delas -, que medidas foram tomadas para profissionalizar o management?

    A mudança na área de recursos humanos pode ser sintetizada em duas grandes acções: o desenvolvimento de uma gestão integrada de Recursos Humanos, e a profissionalização da gestão desses recursos. O que se materializou na adopção de estratégias específicas e na definição de aspectos organizativos, de desenvolvimento de recursos, de administração de pessoal, de selecção e incorporação, de formação e capacitação e no âmbito das relações sindicais. Os sistemas de administração do pessoal foram modernizados através da informatização dos processos e do estabelecimento de um sistema completo de indicadores de gestão e de avaliação de desempenho, baseado num benchmarking internacional. Desenvolveu-se um processo muito agressivo de detecção e incorporação de profissionais universitários em áreas em que a firma tinha um défice a nível de educação formal, como nas Vendas, Recursos Humanos, Qualidade e primeira linha de supervisão industrial. A selecção de profissionais universitários, gerentes e chefias intermédias incorporou ferramentas inovadoras. Os próprios requisitos de qualificação formal para o pessoal das linhas de produção foram também elevados. Como resultado desses novos perfis, baixou a idade média do pessoal, actualmente nos 35 anos para o conjunto do grupo e 25 anos para as unidades industriais mais novas. Todas estas acções foram acompanhadas por uma estratégia de RH baseada em três pilares - capacitação, avaliação e incentivos em função dos resultados.

    FICHA TÉCNICA DA EMPRESA
    A Arcor foi criada em 5 de Julho de 1951 no "pueblo" de Arroyito, na província de Córdoba, nas pampas do interior argentino.
    É hoje uma das poucas multinacionais de capitais exclusivamente argentinos. É o maior produtor mundial de caramelos e o principal exportador de guloseimas da Argentina, do Mercosul e dos países em desenvolvimento.
    No ranking das 100 principais produtoras de guloseimas à escala mundial, a Arcor posiciona-se (2001) em 13º lugar. Os três primeiros lugares são ocupados pelos grupos Nestlé (suíço), Kraft e Mars, americanos.
    Mais de 1/3 da facturação corresponde a unidades industriais no estrangeiro. As exportações do grupo dirigem-se para 103 países. Labora diariamente 1,5 milhões de quilos de produtos, que incluem mais de 1500 items diferentes. Os quatro grandes grupos de produtos são: alimentares, guloseimas, chocolates e bolachas.
    Dá trabalho a 13 mil pessoas em 31 unidades industriais distribuídas pela Argentina, Brasil, Chile e Perú. Tem investimentos, desde os anos 70, no Paraguai (onde lançou a Arcorpar) e no Uruguai (onde controla a 50% a Van Dam). No Brasil comprou a Nechar Alimentar em 1981 e a Dos en Uno no Chile em 1998. Recentemente, adquiriu o negócio dos caramelos "Kid's" à Nestlé no Brasil.
    Está a proceder a um "cerco" ao mercado norte-americano a partir do México (onde planeia vir a construir unidades industriais) e através de um acordo com a Brach's norte-americana (que passou a fabricar os seus caramelos em Córdoba).
    Tem vindo a desenvolver a sua penetração comercial na Ásia, particularmente na China (onde vende em 40 cidades, nomeadamente em Xangai), Vietname e Coreia do Sul.
    Sítio na Web: www.arcor.com.ar.
    Observação da edição em castelhano:
    ALADI: Asociación latinoamericana de Integración. Originado en Montevideo en 1980 para el libre comercio entre los países miembros.
    En La Web: www.aladi.org/ y ver también www.mincomex.gov.co/comercio/ALADI/.

    Página Anterior
    Canal Temático
    Topo da Página
    Página Principal