Aprender
o segredo da competitividade de hoje


Foto: Niagara Falls
As cataratas de Niagara perto de Toronto na fronteira americana-canadiana


Jorge Nascimento Rodrigues em Toronto


A "organização que aprende" já foi considerada pela revista de negócios Fortune como uma das ideias mais promissoras desta década e como um dos traços distintivos da organização do séc.XXI. Os seus proponentes não a querem reduzida a uma "moda" - mais uma «buzzword» passageira, como parece estar a acontecer com a reengenharia -, mas batem-se para que seja encarada como uma arma competitiva das empresas para uma estratégia de longo prazo. Arie de Geus, um dos expoentes europeus do planeamento estratégico da Royal Dutch/Shell, já afirmou que "a habilidade em aprender mais depressa do que os seus concorrentes pode muito bem ser a única vantagem competitiva sustentada nos dias que correm".

Originalmente criada por Peter Senge no começo da década e popularizada pela expressão em inglês "learning organization" a partir do livro que este publicou em 1990 - The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization -, a ideia deu rapidamente origem a um movimento, que não tem deixado de crescer, a ponto, de hoje, se ter transformado em sociedade com ambição mundial.

Os seus promotores sempre tiveram o cuidado de não deixar este conceito colar-se à vaga do «downsizing», ao contrário do que parece ter sucedido com a reengenharia. Aliás, o período actual de rescaldo das reestruturações e de renascimento de estratégias mais "construtivas" é favorável a filosofias de gestão apostadas em explorar valores "humanistas" por excelência com um alto poder económico (como agora se está, de novo, a recordar, para quem se distraíu), como a criatividade, a aprendizagem e a colaboração. Esses parecem ser traços de uma segunda revolução da gestão em curso.

Foto: Bryan Smith "O conceito está, agora, a chegar à sua maturidade", frisou-nos Bryan Smith, um dos colaboradores mais próximos de Peter Senge nas obras mais "práticas" que se seguiram (The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization) ou que estão no prelo. Smith é presidente da Innovation Associates Canada, sediada a poucos quilómetros de Toronto, uma afiliada da Innovation Associates (IA), criada nos Estados Unidos por Peter Senge e Charles Kiefer em 1976, e que foi em 1995 integrada no grupo de consultoria Arthur D. Little (ADL), que "soube manter a autonomia daquela pequena empresa, evitando «engolí-la»", sublinha o nosso interlocutor.

Smith é ele próprio um "convertido" ao conceito, depois de ter andado mais de uma dezena de anos em torno da consultoria de "resolução de problemas" junto de clientes. Mas mudou de vida quando ouviu Kiefer num seminário e rapidamente abraçou "este novo território". Ele explica-nos:" Há empresas que resolvem os problemas no momento e num dado sítio, mas que não aprendem. Resolver os problemas não significa tornar o ensinamento em património colectivo, em memória da empresa. Esse é o papel da aprendizagem organizacional".

Logo: Innovation Associates A IA, por sua vez, levou a própria A.D. Little a criar uma fileira de diferenciação internacional na área da "aprendizagem organizacional", estando, agora, a sair fora das fronteiras norte-americanas, em direcção ao Japão - "um país criticamente necessitado desta abordagem, face à crise que atravessa", diz Smith - e à Europa.

"A Europa está ainda muito marcada pela tendência para não colocar as coisas em cima da mesa e apara adiar a resolução dos problemas. Há resistências em diferentes grupos sociais à aprendizagem, mas é uma questão de linguagem de aproximação", refere-nos, com optimismo, o nosso interlocutor, que vem orientar em Lisboa, na próxima semana, o tema do 3º Encontro Empresarial da A. D. Little portuguesa.

Os europeus ainda não se terão dado conta da necessidade de fazer uma guinada ideológica de um "competitivismo" mal absorvido e retardado, para "o regresso à primazia de um triângulo estratégico", que Bryan Smith desenha rapidamente num guardanapo. Num dos vértices estão as "aspirações" (algo que é fundamental, pois é o que nos move quando fazemos qualquer coisa em que acreditamos, em que estamos verdadeiramente empenhados, em que tendemos a colocar toda a nossa tensão), noutro, uma nova postura ideológica aberta à complexidade e à mudança (sem a qual nada se entende do que tão rapidamente se está a passar), e no terceiro, a vantagem colaborativa, a noção de que a força vem hoje da conexão, da relação, da ligação entre gentes e organizações alinhadas em torno das mesmas aspirações.

Este esquema de pensamento é intuitivo, ainda que não seja fácil de entrar na cabeça de mentes dogmáticas. Mas o nosso interlocutor acredita numa poderosa alavanca: "Todos os seres humanos têm uma enorme ansiedade de aprender". O problema seguinte vem do "como" pôr em prática, a partir do momento em que alguém com poder dentro da empresa "adere". Uma das barreiras reais, salienta-nos Bryan Smith, é "o desalinhamento crónico dentro da organização entre as aspirações e visões das suas diferentes componentes, pessoas e estruturas, e muito claramente entre a cultura «por de baixo da mesa» e a cultura oficial". O nosso interlocutor gosta de tirar do bolso um elástico e mostrar a tensão negativa que se cria quando há esse "desalinhamento".

Mas como os gestores e empresários funcionam muito no ver para crer, a par do enfoque ideológico, a IA tem um portfolio de casos pioneiros em diferentes grandes empresas ou organizações, onde "laboratórios de aprendizagem" (learning labs) ou "comunidades de aprendizagem" foram lançadas como "pilotos" em entidades tão diferentes como a Ford, a Shell, a Harley Davidson, a Coca Cola, a Xerox, a Hewlett Packard, a Intel, a AT&T, a NASA, o Exército norte-americano, o município do México ou a UNIDO (uma organização das Nações Unidas sediada na Europa), este último um caso que vai ser detalhado no encontro de Lisboa.

A noção da "learning organization" não é nova. Nos anos 30, Kurt Lewin, e, mais tarde, Chris Argyris, nos anos 50, desenvolveram as bases do conceito, mas foi Peter Senge, várias décadas depois, que o tornou "comestível" pela massa de gestores, recordava recentemente Gary Hamel. E ao "massificar-se", ele pode tornar-se numa força revolucionária no tecido empresarial.


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