O segredo dos clubes

Uma das multinacionais de media do mundo revela a sua estratégia de alargar públicos fidelizados. O grupo familiar alemão Bertelsmann AG aposta
nos clientes «híbridos» que compram, em média, mais 30% do que os outros.
O CEO da área de negócio directo com o cliente explica como.

Jorge Nascimento Rodrigues com Klaus Eierhoff, CEO do DirectGroup Bertelsmann AG,
em Junho 2001

O que terá levado uma empresa de tradição familiar europeia e quase bi-centenária a apostar no fenómeno Web mais perturbador dos últimos cinco anos?

O que terá convencido o grupo de media Bertelsmann, nascido numa localidade alemã da Renânia/Westphalia no princípio do século XIX a investir o seu prestígio e 50 milhões de dólares numa carta fora do baralho surgida no Silicon Valley californiano que dá pelo nome de Napster, a primeira manifestação devastadora do «peer-to-peer» facilitado pela Internet?

Foi em busca de uma resposta que entrevistámos Klaus Eierhoff, 47 anos, um alemão da geração nascida no pós-guerra, que dirige o Direct Group Bertelsmann, a divisão da multinacional, criada há um ano, para centralizar todos os negócios que a empresa designa por «relação directa com os clientes». Klaus é, também, membro da direcção da Bertelsmann AG, o chapéu do grupo.

Novo tipo de cliente

Klaus Eierhoff A ponta do véu começa a surgir quando se descodifica o sentido desta reestruturação que misturou os canais históricos em que a Bertelsmann se tornou líder - os clubes de vendas, de que são exemplo os Círculos de Leitores em Portugal e Espanha - com as novas plataformas de comércio electrónico em que Klaus lançou o grupo desde 1999. A Bertelsmann OnLine está hoje nos lugares cimeiros da venda electrónica de produtos de media e de entretenimento e a «joint-venture» na Web com a cadeia livreira norte-americana Barnes & Noble, onde os alemães detém mais de 1/3 do capital, começa a roer a liderança da Amazon.com na área dos livros.

«O perfil do cliente mudou ultimamente», sublinha Klaus Eierhoff. Já não há aquela divisão inicial dos tempos de emergência da Web entre os compradores de vanguarda "on-line" e os conservadores "off-line". «Os tempos mudaram. Os dois tipos de clientes estão mais misturados. O cliente hoje escolhe entre várias opções. Não é só Internet ou só catálogo, ou só loja. É multiopcional e multicanal», acrescenta o nosso interlocutor.

A linguagem dos cifrões comprova esta alteração. «Sabia que o cliente multicanal gasta mais 30% em média que o cliente normal?», dispara Klaus. O cliente evoluiu para uma faceta híbrida e os "mais híbridos" são exactamente os actores do segmento mais lucrativo.

Daí que o truque de captar esta gente seja o de "combinar" os diversos tipos de públicos clientes que a Bertelsmann atinja através dos seus canais de negócio. O CEO do Direct Group chama-lhe "estratégia multicanal" e o segredo desta estratégia é "sinergia". «A nossa palavra de ordem é sinergia entre o nosso negócio histórico de clubes, onde temos clientes para uma vida e as nossas plataformas recentes de 'e-business'», adianta.

Cruzar fidelidades

O novo tipo de cliente "híbrido" é muito versátil e exige, por isso, jogo de cintura por parte do fornecedor. «Se você não estiver satisfeito com uma encomenda feita 'on-line', pode ir devolver ou reclamar a uma loja nossa. Ou pode encomendar na Web e ir buscar à loja mais perto de si. É essa vantagem que, por exemplo, a Amazon.com não tem», explica Klaus Eierhoff. A multiplicidade de locais de relacionamento directo com o cliente gera maior frequência e penetração no mercado. Vantagem "híbrida" a que se junta o mecanismo poderoso de "cruzar" clientelas fieis dos clubes e do "on-line" que ultrapassam os 55 milhões de almas.

«Já pensou no facto de podermos cruzar os públicos de várias comunidades com que lidamos? Se o fizer chegará à conclusão de que somos o primeiro na Internet quanto ao mercado de media!», exclama, falando do marketing cruzado que estão a desenvolver.

«Agora imagine o que será juntar as várias dezenas de milhões de utilizadores do Napster a este conjunto. O potencial é criar uma AOL2», refere Klaus. «Demos o benefício da dúvida a esses jovens que criaram o Napster, sabendo que havia o problema dos direitos. A oferta de música tinha um défice que eles ocuparam, criando uma comunidade espontânea jamais vista. A alternativa não era criminalizar. Era criar uma saída legal, em que nos empenhámos e que cremos que a partir de 1 de Julho funcionará», conclui confiante.

Segmentos especiais

A última "arma" desta estratégia em curso por parte do DirectGroup é a segmentação. «Essa é outra palavra-chave para nós. No passado sempre oferecemos tudo para todos. Mas hoje isso não é mais adequado. Com o negócio dos clubes nós sabemos quem compra o quê. Por isso começámos a segmentar os clientes. O que já nos conduziu à criação de clubes especializados, baseados, agora, numa estratégia nulticanal», refere-nos. Nos Estados Unidos, a Bertelsmann já lançou 50 e na Europa tem em teste na Alemanha um primeiro canal chamado de 'Momentos', em torno dos apreciadores de literatura romântica.

Em suma, o cruzamento de comunidades de negócio fidelizadas é um dos aspectos da reviravolta na estratégia que o grupo encetou há dois anos, que se veio juntar à criação de um chapéu de marcas "neutrais" na área de media, à decisão de avançar para a sindicação de conteúdos e de acelerar a política de «joint-ventures» no sector.

PASSADO & FUTURO
A história da Bertelsmann | Bertelsmann Foundation
Bertelsmann Valley GmbH Corporate Venture Capital

No próximo mês (Julho 2001), o grupo alemão de media faz 166 anos. Uma idade respeitável que lhe garante já um lugar de honra na galeria de empresas europeias com longevidade.
Em 1835, Carl Bertelsmann criou a sua primeira tipografia em Gutersloh, na Renânia/Westphalia, não imaginando que um século e meio depois os descendentes dirigiriam um grupo mundial que controla prestigiadas editoras como a Random House (a 100%), a Gruner + Jahr (em 75%) e a Springer Verlag (mais de 85%) e dois grupos de media, o RTL (onde detém mais de 65% actualmente) e a Pearson TV (inglesa). Gutersloh é hoje uma pequena cidade alemã de 90 mil habitantes, onde a sede original da C.Bertelsmann Verlag continua a existir.
Para manter a estabilidade do controlo accionista, em 1993, Reinhard Mohn, filho de Heinrich Mohn, descendente de um genro (Johannes Mohn) da segunda geração (Heinrich Bertelsmann) da família fundadora, transferiu 68,8% das acções dos fundadores na Bertelsmann AG para a Fundação Bertelsmann criada em 1977. O modelo de controlo accionista por meio de Fundações dos fundadores pretende garantir a «sucessão» à frente dos negócios de família sem turbulência nem imprevisto. Alguns gurus de gestão apontam-no como um mecanismo fundamental para impedir a desagregação de grandes grupos familiares.
Mas este controlo accionista não interfere com o desenvolvimento dos negócios da empresa, que são geridos pela Bertelsmann AG, que, inclusive, recentemente integrou como accionistas o Groupe Bruxelles Lambert (anterior dono do grupo RTL), que detém 25% da Bertelsmann, e que poderá dispersar o seu capital em Bolsa daqui a três anos. Em troca, o grupo familiar alemão passou a controlar mais de 65% do grupo RTL.
Shobhna Mohn Olhar o futuro passa, também, por perscrutar oportunidades. Para esse efeito, o grupo criou o Bertelsmann Valley GmbH, que funciona como capital de risco empresarial, a partir de Hamburgo e Gutersloh. O BV apoia empreendedores na fase de "start-up" no sector dos media. Tem toda a Europa no horizonte, mas, até à data, apoiou 7 projectos na Alemanha, quatro dos quais já estão a funcionar independentemente. Um dos casos mais conhecidos é o da comunidade Angelfire, hoje pertencente ao network da Lycos.
Shobna Mohn, CEO do BV, e membro da família, acha inclusive que é a hora do capital de risco dos grandes grupos intervir, depois do dilúvio que se abateu sobre o movimento "dot-com". «Devido ao recuo da Nova Economia e às dificuldades em obter capitais através de IPO (ida à Bolsa), é ainda mais importante que os grupos invistam neste tipo de projectos com uma perspectiva de longo prazo», referiu-nos a responsável da incubadora da Bertelsmann. «Pode, aliás, ser um bom meio de descobrir empreendedores de qualidade e de 'pescar' novas ideias de negócio», conclui Shobhna Mohn, a contra-corrente do pessimismo que invadiu, também, alguns grandes grupos.
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