António Bernardo, administrador-delegado da Roland Berger & Partners (Portugal)

O risco de ficar na periferia

Num negócio que já envolve em Portugal cerca de 15 a 20 milhões de contos por ano, e em que o crescimento da consultadoria para alta-direcção
tem sido notável, o responsável pela multinacional europeia vem falar
do "atraso" português e de algumas medidas urgentes a tomar no campo
da gestão

Francisco Ferreira da Silva (editor do 2º Caderno do Expresso) e Jorge Nascimento Rodrigues

Entrevista publicada em versão mais reduzida no semanário português Expresso

O Triângulo Estratégico | A eViragem da Roland Berger | Site da Roland Berger
Site da Roland Berger Research (MUITO RECOMENDADO)

Os centros de decisão empresarial do nosso país estão a sofrer a "atracção" do estrangeiro. Mas há antídotos para este risco, sobretudo uma injecção de pensamento estratégico, refere António Bernardo, um engenheiro civil de 41 anos, que depois de um MBA em Louvaina (Bélgica), resolveu enveredar pela consultadoria.

Ele é hoje administrador-delegado do escritório português da alemã Roland Berger, um dos expoentes da consultadoria estratégica na Europa, o que acumula com uma posição no Conselho de Administração da "holding" que gere o grupo a nível mundial e um lugar no comité de gestão do escritório italiano.

Algumas das suas respostas são polémicas, num país em que o "atraso" em relação a Espanha começa a ser evidente em termos de "management". É de tomar nota a sua aposta num novo modelo de "governação" particularmente das grandes empresas e a proposta de alianças estratégicas triangulares com espanhóis e italianos.


Os analistas constatam cada vez mais a saída dos centros de decisão empresarial do nosso país. Partilha desta ideia?

ANTÓNIO BERNARDO - Há, de facto, um enorme risco do país ficar na periferia, dos centros de decisão empresarial saírem de Portugal.

Mas como é que essa tendência pode ser invertida face à globalização e à cada vez maior integração do espaço económico europeu?

A.B. - Obviamente que o proteccionismo não é solução. Isso não faz qualquer sentido no quadro do mercado global. O que faz sentido é que os grupos portugueses mantenham estrategicamente o centro de decisão no país.

Mas qual é a viabilidade disso, quando alguns analistas falam de que Portugal está inclusive maduro para um 'take-over' da sua economia?

A.B. - Penso que uma das saídas é a criação de constelações empresariais em torno de pólos agregadores - e neste campo, estou a ver o papel que podem desempenhar os grupos financeiros, ou ainda os grupos das infocomunicações, da distribuição moderna, da energia, ou mesmo do sector da construção. Penso que nessas constelações se pode construir uma espécie de co-liderança. Os franceses fizeram esta viragem e os espanhóis estão a concretizá-la muito bem, a meu ver.

Essa agregação de massa crítica "nacional" não será apenas uma antecâmara para uma absorção por grupos internacionais, e nomeadamente espanhóis?

A.B. - Acho que é possível desenvolver uma estratégia que equilibre esse risco. Uma das soluções é a aposta em alianças triangulares com espanhóis e italianos. Isso poderá ser interessante, se for bem gerido.

E para as PME há alguma esperança?

A.B. - Sim, sobretudo para as que desenvolverem uma estratégia metanacional, como tem sido falado o caso da Altitude Software (ex-Easyphone). Esta aposta em modelos de negócio completamente globais é outra saída interessante. Ainda recentemente trabalhámos com a ParaRede no estudo de uma estratégia deste tipo. O fundamental, nestes casos, é a matéria cinzenta e o empreendedorismo. O acesso ao capital de risco, graças á globalização, está a ficar mais facilitado.

Mas acha que os gestores portugueses estão preparados para esses desafios, particularmente os dos grandes grupos de que fala como esperança de pólos de agregação?

A.B. - Há, ainda, um caminho a percorrer. É preciso que o novo paradigma estratégico "entre" no nosso tecido empresarial. As organizações têm de mudar, face aos desafios que hoje colocam a aprendizagem organizacional ou a gestão do conhecimento. Isso exige como condição que se "quebre" a rigidez funcional, que se crie uma empresa mais flexível. Essa é uma das preocupações fundamentais do nosso trabalho de consultadoria.

No, plano prático, como vê essa mudança?

A.B. - Uma das questões fulcrais em que temos insistido é na mudança do modelo de "governação" da empresa, particularmente da grande empresa. Na Europa já se avançou imenso nesse sentido, inclusive em Espanha. Creio que será um dos aspectos mais importantes para os próximos cinco a dez anos. E, do ponto de vista prático, vemos vários caminhos: a arquitectura societária dos grupos e a missão das "holdings" tem de mudar, o próprio papel dos administradores não-executivos tem de ser reformulado, e a remuneração da alta direcção tem de ser indexada à real criação de valor. E, para fechar este conjunto, é indispensável implementar a figura do CEO nas empresas. As empresas acabaram por se estruturar como autênticos "silos" funcionais - por vezes há sub-empresas funcionais dentro da mesma empresa! O CEO deve passar a ser o "maestro" e criar uma unidade de direcção entre os directores operacionais.

Em que sentido deverá ser repensado o modelo de "holding"?

A.B. - Há muitas "holdings" e "sub-holdings" que são, apenas, centros de custos e não de criação de valor.

O papel dos administradores não-executivos não é basicamente o de "lobby"?

A.B. - Ou então estão na prateleira. Mas o papel deles não é fundamentalmente esse. O que é importante é que eles tragam um olhar de fora, de outros mercados, de outras áreas ao grupo de direcção.

Fala em mexer nas remunerações. Mas não há já gestores portugueses bem remunerados?

A.B. - É verdade que há gestores portugueses que estão na média europeia. No caso de empresas acima dos 200 milhões de contos de facturação, a nossa alta direcção já pode auferir ordenados da ordem dos 200 mil contos por ano. Mas a situação não é comum.

Inclusive há gestores de grandes empresas que ainda recebem ordenados na ordem dos 15 mil contos por ano...

A.B. - Pois há e isso é ridículo. Temos de perder esse complexo - os ordenados de alta direcção devem ter inclusive uma parte flexível que deve estar indexada à criação de valor. Se se cria muito valor, os vencimentos devem reflectir isso, bem como outros esquemas de compensação, como o das "stock-options", que está pouco difundido entre nós.

Outro aspecto que, ultimamente, tem sido referido é o da necessidade de "cuidar" adequadamente do capital intelectual da empresa, e em particular do capital humano. Acha que já começámos a trilhar esse caminho?

A.B. - Nesse campo, ainda estamos atrasados. A questão da satisfação dos colaboradores é crucial, bem como a gestão do conhecimento. Não estou a falar de "gestão de pessoal", mas de gestão estratégica do capital humano e do capital intelectual.

A Nova Economia vai sobreviver ou foi uma moda?

A.B. - Nós temos desenvolvido na Roland Berger uma visão que pretende juntar o melhor dos dois mundos. O futuro vai ser, a nosso ver, uma combinação de dois modelos de negócio, a que já se chama de "clicks and mortars". A grande contribuição da Nova Economia foi, sem dúvida, obrigar à reinvenção dos modelos de negócio estabelecidos. Mas é indispensável que as empresas renovadas sejam sustentáveis.

O TRIÂNGULO EUROPEU
Uma estratégia tripartida entre grupos portugueses, espanhóis e italianos pode ser uma saída interessante em termos europeus. Alianças baseadas na língua como motor estratégico não são suficientes e podem levar a algumas desilusões. O caso do Brasil está na mira.
As nossas estratégias de internacionalização podem estar coxas. «Há o risco de assistirmos a grandes erros no caso do Brasil e do Leste Europeu», adverte António Bernardo. «Por causa de alguma visão simplista», acrescenta.
O Brasil tem sido considerado o país "alvo" do investimento português no estrangeiro, na base de que a língua é o motor. O responsável da Roland Berger em Portugal explica: «É importante, mas não é suficiente. A noção de que estamos próximos por causa da língua é muito teórica. Na prática, a dinâmica empresarial brasileira está mais próxima dos Estados Unidos do que da Europa. A classe dirigente brasileira é muito forte». No caso do Leste Europeu, parecem notar-se sinais de alguma frustração, mas «se a estratégia for bem executada poderá contribuir para o reposicionamento estratégico de alguns dos nossos grupos», salienta.
António Bernardo é de opinião que a questão do mercado ibérico é crucial: «Pensar-se, hoje, menos do que o mercado ibérico é um erro estratégico. Este mercado é hoje uma realidade e, infelizmente, são poucas as empresas portuguesas que têm uma estratégia integrada para a Península».
No entanto, é de opinião que é preciso "equilibrar" esta relação de vizinhança. «Há um eixo ainda pouco explorado e que poderá reforçar o nosso posicionamento europeu que são as alianças triangulares entre grupos portugueses, espanhóis e italianos. Face aos espanhóis, nós precisamos de um terceiro elo», sugere. Além desse benefício geo-estratégico, os italianos poderão ser muito úteis para o nosso tecido empresarial: «Eles inovam por excelência em indústrias maduras e tradicionais e são especialistas a fazê-lo a nível das PME», conclui o responsável português, que é, também, membro do Comité de Gestão do escritório italiano da Roland Berger.

e-Viragem
O grupo alemão Roland Berger & Partners focaliza a sua actuação à escala mundial no que designa por "e-transformação" das grandes empresas da velha economia em todos os sectores. A maior fatia dos seus clientes (85%) está neste segmento que necessita de fazer "uma transição". Contudo, 15% dos seus clientes são já "start-ups" da nova economia, muito ligadas ao que a consultora designa de "infocom" (info-comunicações).
Para reforçar este seu posicionamento, o grupo adquiriu 10% da BMP AG, uma entidade ligada ao financiamento de capital semente para as fases iniciais de uma "start-up", que recentemente se aliou à Durlacher PLC inglesa.
Este pé no capital de risco permite, também, à Roland Berger montar um mecanismo interessante para participações em empresas da nova economia e para a própria remuneração adicional dos seus "partners". A consultora começa por participar nas "start up", no âmbito do que designa por "consulting for equity", e depois vende à BMP as participações. Os "partners" beneficiam das valorizações de capital e da própria dinâmica da BMP que já conta com 68 participações na sua carteira.
Paralelamente, a consultora decidiu criar com o HypoVereinsbank um Fundo de 100 milhões de euro para a reestruturação de empresas, que depois de investimento e consultoria, serão vendidas, entre 3 a 5 anos, com naturais mais-valias. Os "partners" podem participar directamente neste fundo.
Refira-se a concluir que os "partners" da Roland Berger concluíram, no início deste ano, um MBO que lhes deu a totalidade do capital, adquirindo a participação restante do Deutsche Bank.
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