Joe Berardino, CEO da Andersen (ex-Arthur Andersen)
(demitiu-se em Março de 2002)

«Não somos uma sopa de letras»

Jorge Nascimento Rodrigues em Chicago na sede da Andersen em Monroe Street

Site da Andersen | A Contracorrente
Tendências em alta na consultoria segundo Joe Berardino
Outros CEOs da consultoria entrevistados:
Geoff Unwin (Cap Gemini) | Philip Laskawy (Ernst & Young)

O apelido indicia a origem. Joseph Berardino (mais conhecido por Joe), apenas 50 anos, é um novaiorquino de ascendência italiana que agora lidera a firma auditora nascida em 1913 em Chicago. Olha a Andersen (ex-Arthur Andersen) como «una gran famiglia» com uma cultura consolidada numa empresa cuja longevidade vem do início do século e mantém a postura de um veterano com quase 30 anos de casa para quem o nome da firma «sem alterações», sem se ter transformado num «alfabeto de letras», é um activo de peso. No meio de uma risada bem latina, confessa ser «meio louco» para enfrentar o desafio de levar a bom porto uma estratégia a contracorrente entre as «5 grandes» da auditoria/consultoria e depois de um divórcio que levou à separação definitiva com a Andersen Consulting (hoje Accenture). Não antevê envolver-se em nenhuma mega-fusão e defende a resistência face às incursões «reguladoras» da poderosa Securities and Exchange Commission norte-americana na definição das regras do negócio.

Joe Berardino Como é que aconteceu que duas empresas irmãs, ainda que com uma boa diferença de idades, se separaram, e ao que parece com alguma dor?

JOE BERARDINO - Diria que eramos mais um casal. Durante 10 anos vivemos de facto em conjunto, emocionalmente muito envolvidos, desde que a Andersen Consulting foi criada em 1989. O que aconteceu, ao fim destes anos, é que ficou claro que tinhamos estratégias diferentes, modelos económicos de negócio distintos e que acabámos por desenvolver culturas diferentes. Não foi a necessidade de separação que foi complicada, mas a forma de a fazer. O divórcio foi assumido e encerrado no ano passado.

E que sequelas existiram para a Arthur Andersen?

J.B. - Desde Agosto do ano passado que tivemos um processo de selecção de um novo CEO na Arthur Andersen e o divórcio serviu para fazermos uma reflexão interna sobre o que queríamos ser. O que o divórcio nos trouxe foi uma sensação de liberdade muito grande. Pudemos passar a assumir o que queremos ser e herdámos o nome Andersen, que é para nós um activo fundamental, desde a fundação na primeira década no século XX. O nome Andersen é um ponto central da nossa cultura de empresa. Somos a única firma entre as «5 grandes» que tem um só nome no logotipo, que tem uma cultura homogénea. Não somos uma sopa de letras (risos). Gostamos de ser Andersen. Ponto final.

Mas, no novo contexto, a Andersen e a Accenture (ex-Andersen Consulting, o outro ex-parceiro do casal) não irão bater-se nos mesmos segmentos de mercado?

J.B. - Sim e não. A Accenture está a mudar a sua estratégia. Mas não posso predizer se vamos «chocar» ou não nalgum segmento. Nós vamos claramente continuar a desenvolver consultoria na área das tecnologias de informação. Esse mercado é tão grande que há nele muitos lugares. Mas, também, creio que a Accenture será um bom cliente nosso e nós deles. Eu tenho-me encontrado com o CEO da Accenture, Joe Forehand, e o pós-divórcio está a ser amigável. A nossa postura é de ajuda mútua.

O que não é claro é qual vai ser a focalização da vossa empresa, depois desse divórcio. Entre as «5 grandes», a Ernst & Young já decidiu recentrar-se na auditoria, o seu negócio histórico, e alienou a sua parte de consultoria à Cap Gemini. A E&Y «leu» as intenções da Securities and Exchange Commission (SEC) no sentido de que os dois negócios - da consultoria e da auditoria - têm de estar separados, por razões de transparência, de superação de um conflito de interesses. Outras «grandes» hesitam na opção, mas parece seguirem no mesmo caminho. Não será necessário seguir o exemplo pioneiro da Ernst?

J.B. - A Ernst & Young terá as suas boas razões para ter tomado essa decisão. Mas não penso que seja o modelo para nós. Na Andersen acreditamos que os nossos clientes querem e exigem que nós forneçamos um serviço integrado, incluindo os serviços de consultoria. Eu participei no grupo que esteve com a SEC e creio que não é o Governo o local ideal para definir qual é a estrutura deste mercado. Deve ser o mercado a dar a resposta, não a secretaria. O que temos verificado é que os clientes querem que façamos as duas coisas. Por isso, não vamos cortar nenhum dos braços.

Não queremos ser um conglomerado de práticas. Oferecemos uma solução integrada

Vão optar por estar a contracorrente. Outro aspecto em que, também, parece seguirem um caminho a contracorrente é o da estratégia de crescimento. Decididamente uma fusão com outra das «grandes» está fora de causa? Ou vão reequacionar o problema na vossa reunião de Outubro, que está a ser muito comentada e a gerar muitas expectativas?

J.B. - Os analistas e comentadores estão a falar muito da reunião de Outubro (risos). Mas do que se trata é do seguinte - nós não tinhamos uma reunião geral de «partners» desde 1997. A ideia, como numa grande família italiana, é juntar de novo as gentes para uma celebração, e, sem dúvida, para uma conversa e um debate. O que eu vou dizer aos «partners» é que a nossa estratégia é focalizar a nossa oferta ao cliente numa solução integrada ao serviço das suas necessidades. Integração é a nossa palavra chave. Queremos ser um fornecedor de serviços integrados. E, por integração, não entendemos um conglomerado multidisciplinar de práticas - pelo contrário.

Mas o tamanho, a massa crítica, à escala global, não é decisivo?

J.B. - Para nós, o segredo é velocidade - e não tamanho. Nós, até já somos muito grandes à escala mundial. Num mercado global, o que temos ouvido dos clientes, é que o importante não é engordar ainda mais, mas ser rápidos e oferecer um serviço integrado.

Velocidade é mais importante do que tamanho. Maior nem sempre
é melhor Nunca faríamos uma fusão em que a cultura Andersen
não sobrevivesse

Isso significa que uma mega-fusão está completamente fora do horizonte?

J.B. - Parte da nossa estratégia poderá passar por equacionar uma fusão desse tipo. Mas será uma discussão calma, sem «stress», em Outubro. Vamos discutir os prós e os contras desse tipo de solução. Como sabe ser maior nem sempre é sinónimo de melhor, por vezes é de pior e de mais burocracia. Sabemos, também, que muitas mega-fusões entre grandes acabam por não funcionar. A questão essêncial é a da cultura - e a nossa cultura Andersen é muito forte. Nunca faríamos uma fusão em que a nossa cultura não sobrevivesse.

Mas como vão responder às exigências de mais recursos em função do crescimento?

J.B. - O objectivo é fazermos fusões e aquisições de nicho ou geográficas, como temos vindo a fazer. E alianças. Já fizemos quatro ou cinco alianças, desde que eu assumi o cargo.

Porque é que aceitou este desafio numa situação tão complexa - ameaça de recessão económica, descalabro dos mercados bolsistas, recuo psicológico da Nova Economia, «despromoção» da empresa para o quinto lugar entre as «5 grandes», depois do divórcio?

J.B. - Aceitei porque sou um pouco louco! (risos). Já cá estou há mais de 20 anos, desde 1972. Conheço bem a Andersen - é uma organização muito forte em termos de cultura. Estou, por isso, optimista. Depois do divórcio, fomos à janela e gritámos: somos livres, finalmente. Estamos confiantes que a nossa marca manterá a sua longevidade. Tenho ido a várias partes do mundo, estive na Europa na semana passada, vou para a China e a Argentina proximamente, e tenho verificado que a nossa gente está muito mobilizada.

Vamos usar a conjuntura actual para «reaver» gente que perdemos
na altura do boom das «dot-com»

O dilúvio sobre a Nova Economia está a afectar as vossas perspectivas de crescimento?

J.B. - Sobre o fenómeno «dot-com» há dois níveis de resposta. O que aconteceu nos últimos cinco anos foi uma massificação do mercado de capitais. O mundo ficou mais pequeno com a Internet e a Web e a comunidade de investidores disparou. Naturalmente que as subidas e descidas nos mercados de capitais se ampliaram ao extremo. Por outro lado, a «correcção» actual é dolorosa, mas é saudável. As pessoas estão um pouco confusas sobre qual é o papel da Internet, mas começam a perceber que é uma excelente ferramenta.

Vão manter a vossa promessa de não fazer despedimentos em massa?

J.B. - Sim. Nós vamos usar a presente conjuntura para inclusive «reaver» ou cativar gente de valor que perdemos ou que se iludiu com a vaga de loucura «dot-com». Mas é claro que vamos fazer uma análise de toda a gente nas nossas fileiras, como costumamos fazer.

TENDÊNCIAS EM ALTA
Para Joe Berardino há três tendências maiores a seguir de perto nos próximos três anos que são oportunidades cruciais para o negócio da auditoria/consultoria em que a Andersen está envolvida.
  • Gestão do risco. «O que descobrimos globalmente é que este é um ponto fraco de muitas empresas. No quadro de uma globalização e de um mercado que exige grande rapidez de decisões, a oportunidade para erros aumenta»
  • Produtividade. «Como tirar vantagem da tecnologia é hoje outra das questões essênciais. Ajudar as empresas a saber usar a tecnologia é outra oportunidade»
  • Consolidação. «Vamos assistir a um período em que a consolidação empresarial será muito importante. Ajudar os compradores e os vendedores de empresas é vital»
  • A CONTRACORRENTE
    Curiosamente quando nas outras «5 grandes» assistimos a movimentos de divisão dos dois braços tradicionais desta actividade - auditoria e consultoria - em virtude da pressão da Securities and Exchange Commission e a alterações no modelo original de sociedade destas firmas que tendem a «amaciar» agora a propriedade baseada em sócios-«partners» para admitir entrada de sócios empresariais e dispersão de capital em bolsa em «spin offs» e nalgumas áreas de negócio, a Andersen (ex-Arthur Andersen) mantém o rumo histórico.
    A Ernst & Young vendeu a área de consultoria à Cap Gemini e a KPMG já aceitou o investimento da Cisco na KPMG Consulting, um «spin off» que inclusive já fez um IPO no NASDAQ este ano. Tudo indica que a PricewaterhouseCoopers (PWC) decidirá a separação legal dos dois «braços» ainda este ano. A própria Accenture (ex-Andersen Consulting) poderá recorrer a um IPO.
    Depois do divórcio com a Andersen Consulting e da fusão que deu origem à PWC, a Arthur Andersen foi «chutada» para o fim da lista das «5 grandes». O divórcio deixou, também, algumas sequelas - a Arthur Andersen esperava receber um pouco mais de 14 mil milhões de dólares da Andersen Consulting pela separação, mas acabou por receber apenas uma verba 14 vezes mais pequena, segundo a decisão de um árbitro internacional. Ganhou, no entanto, o direito a conservar o nome Andersen. A Andersen Consulting teve de mudar de nome para Accenture em Janeiro deste ano, mas não teve que suportar o abalo previsto inicialmente nos cofres.
    Joe Berardino foi eleito por 90% dos «partners» como CEO da Arthur Andersen e foi designado, também, líder da Andersen Worldwide, a firma mãe da Arthur Andersen em termos legais. Berardino estará à frente do leme por quatro anos. Ele venceu dois outros finalistas ao fim de cinco meses de «campanha». Provavelmente um dos seus «trunfos» foi ter participado na equipa das «5 grandes» que negociou com a SEC o acordo realizado sobre as regras da auditoria, que, na «leitura» de Joe, permite manter a estratégia da Andersen assente numa oferta integrada de serviços, mantendo a transparência e independência da auditoria.
    Ele entrou na firma em 1972 e foi admitido como «partner» dez anos depois. Mantém a convicção da superioridade da estrutura de capital assente numa sociedade de parceiros para a longevidade da firma, ainda que são esperadas para o Verão algumas «reformas» no modelo.
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