Michael Beer, especialista de Harvard na «caça» aos assassinos
da estratégia

Programas de mudança são ineficazes

«Change» é hoje uma das «buzzwords» mágicas e provavelmente mais caras da consultoria. Mas é frustrante reconhecer que, na maioria dos casos, sobra apenas cosmética e um ainda maior cinismo dentro da organização

Jorge Nascimento Rodrigues com Michael Beer

Artigo publicado na revista portuguesa Executive Digest

Michael Beer A consultadoria, regra geral, não é boa conselheira. Vende as suas soluções de «mudança», mas não resolve os problemas reais dos clientes, particularmente aqueles que, apesar de toda a gente os ver, ninguém quer reconhecer abertamente e atacar.

Este professor na Harvard Business School apresenta um outro método de dar «caça» ao que designa por «assassinos» da estratégia e da aprendizagem das organizações. Chama-lhe avaliar o «perfil organizacional do estado da empresa» (no original: Organizational Fitness Profiling) em função de seis «assassinos silenciosos» mais comuns e facilmente identificáveis. Não há mudança possível, sem começar por limpar este terreno minado.

Depois de ler esta entrevista, começe por fazer um reconhecimento do terreno e liste os candidatos. Nada de confusões: são más práticas, não pessoas. As práticas são para eliminar, mas às pessoas deve dar-se sempre uma oportunidade.

Michael Beer, além de professor de gestão na Harvard Business School, é dirigente do Center for Organizational Fitness.


Porque é que os programas de mudança, mesmo quando são proclamados solenemente por líderes de empresa carismáticos, não produzem grandes resultados?

M.B. - Porque o «modelo» do tipo receita não se aplica a todos os casos, nem a todas as circunstâncias dentro da organização. O programa de «mudança», regra geral, é o que o CEO e o grupo de topo pensa que é o melhor para provocar a mudança. Só que cada unidade de negócio tem os seus próprios imperativos estratégicos e de envolvente, tem a sua própria história e liderança. Verificamos que, não poucas vezes, o programa de mudança desvia o tempo e as atenções dessas unidades das questões que efectivamente as preocupam. As unidades refilam, mas sem grande empenhamento. O programa de «mudança» torna os líderes locais passivos.

O envolvimento desses «locais» é crítico?

M.B. - Sem eles, não há possibilidade de exercer uma real liderança na mudança da unidade concreta de negócios. Sem eles, não se cria qualquer empenho. Além disso, muitas vezes os tais programas de «mudança» impedem os líderes locais de perceber quais são as barreiras reais à implementação da estratégia e da aprendizagem organizacional - o que chamamos de «assassinos silenciosos» num artigo recente publicado na revista Sloan Management Review (precisamente com o título «Os assassinos silenciosos da estratégia e da aprendizagem», publicado na edição Summer 2000, vol.41, nº4, e traduzido para português na Revista Portuguesa de Gestão, nº3/2000.

A personalidade das pessoas não muda, mas o seu comportamento
pode adaptar-se, sobretudo nos aspectos que o «feedback»
dos dirigidos considera nocivo e na origem dos problemas
organizacionais vividos

A maioria desses «assasssinos silenciosos» de que fala são fruto de um certo estilo de gestão conservador praticado. Será possível «remover» esses «assassinos» sem uma revolução pessoal assumida dos CEO e dos gestores de topo?

M.B. - Dois dos «assassinos silenciosos» de que falo – uma equipa de topo ineficaz e um CEO que é altivo ou «deixa andar» - têm, naturalmente, a ver com o comportamento de liderança. E, nesse campo, é evidente que essa gente tem de mudar para que a mudança possa ter sucesso. Mas, atenção, a personalidade das pessoas não muda - mas alguns dos CEO e das equipas de topo podem aprender a adaptar o seu comportamento. Podem adaptar-se em relação ao que o «feedback» dos dirigidos aponta como características do seu comportamento que provocam problemas experimentados na organização. Outros não conseguem adaptar-se e têm de abandonar os cargos de chefia.

Mas em que condições é que esses chefes se adaptam?

M.B. - Geralmente quandos nos seus valores pessoais admitem a participação, a aprendizagem pessoal e o envolvimento dos outros. Os CEO e os gestores de topo que não compartilham destes valores tão simples, têm muito mais dificuldade em mudar e, frequentemente, têm de abandonar os postos de chefia para que uma mudança significativa possa ocorrer. As convicções e a perspectiva pessoal são difíceis de mudar, mas o comportamento e a abordagem à gestão pode adaptar-se sobretudo quando se aceitam os princípios de «feedback» e de aprendizagem.

Há alguma relação umbilical entre as organizações em «silo» estruturadas funcionalmente (como são a maioria das organizações) e o alastramento dos seis «assassinos silenciosos»? Para atacar estes «assassinos» não temos, primeiro, de lhes liquidar a «casa» onde vivem, ou seja proceder à reengenharia da estrutura e dos processos, como reclamava Michael Hammer?

M.B. - É um facto que a organização funcional bloqueia a coordenação em torno dos produtos, dos projectos, dos processos, dos clientes ou dos negócios. É evidente que tem de haver mudança estrutural. Equipas inter-funcionais têm de ser constituídas e o poder tem de transitar, por exemplo, das funções para os gestores que estão à frente de negócios que cruzam diversas funcionalidades ou para equipas de desenvolvimento de produto. Contudo, isso não chega.

Porquê?

M.B. - Os tais «assassinos silenciosos» - quando existem - impedem a equipa de gestão de topo na formulação de uma direcção clara e de um ambiente de discussão dos problemas que bloqueiam a coordenação cruzada que terá de haver. Incapazes de fazer essa discussão franca, não conseguirão acordar em que sentido a estrutura, os papeis e as responsabilidades terão de mudar. Nós verificámos que o nosso método, de avaliar o perfil organizacional do estado da empresa, tem sido eficaz na transformação de uma organização em «silos» para uma outra baseada em equipas. O nosso método consegue fazê-lo porque confronta a gestão de topo com os problemas reais de coordenação.

A famosa organização matricial ajuda a combater os «assassinos silenciosos» ou favorece-os?

M.B. - As estruturas matriciais foram desenhadas para melhorar a coordenação em torno de negócios ou linhas de produtos. A matriz muda radicalmente os papeis e as responsabilidades. Mas só funcionará se os tais «assassinos» forem vencidos. Tais estruturas requerem um equipa de topo muito eficaz, comunicação totalmente aberta e a capacidade de confrontar e resolver os conflitos construtivamente.

Mas como conseguí-lo?

M.B. - Tal como já o disse, nós verificámos que o nosso método favorece a estrutura matricial pois leva a equipa de topo a enfrentar o seu próprio comportamento e a mudá-lo no que for necessário. Foi o que aconteceu justamente no «case study» que citamos no nosso artigo da Sloan Management Review - o caso da Divisão de Sistemas da Hewlett Packard em Santa Rosa, na Califórnia. A divisão tinha exactamente equipas cruzadas que não se entendiam e as duas funções estavam em guerra uma com a outra. Foi o diálogo aberto que o nosso método implementou que permitiu uma mudança cultural.

As «federações» organizacionais em grandes grupos, como é apontado o caso célebre da ABB, são favoráveis ao combate aos seis «assassinos»?

M.B. - A meu ver, a ABB é uma matriz bem conseguida. Uma vez mais, não funcionaria sem os seis «assassinos» terem sido transformados em forças. Na verdade, Percy Barnevick clarificou a estratégia logo a seguir à fusão entre a Asea e a Brown Boveri. Ainda me lembro de ele ter trazido os executivos de topo a Cannes, onde sublinhou claramente duas coisas: o papel e as responsabilidades dos negócios e gestores regionais e a forma como os responsáveis máximos de área de negócio deveriam coordenar os seus negócios globais. Ele também formou uma nova equipa de topo.

Poliquice interna consome e desgasta. Não se pode perder tempo
com isso. As «lutas» internas construtivas são boas. Mas não
necessitam de provocar «sangue». Deve ser dada, sempre,
uma oportunidade às pessoas

Será que uma boa «guerra» com algum «sangue» à vista de todos, é melhor do que evitar os conflitos ou tentar resolvê-los isoladamente em conversação um a um com os gestores?

M.B. - Num mundo em mudança tão acelerada, a velocidade é essêncial. Não podemos perder três anos em politiquice interna, tentando fazer a mudança através de manobras políticas. A chave para o sucesso é outra: confrontar os problemas, discutí-los abertamente, debater alternativas e tomar decisões em que todos se sintam empenhados. «Lutas» construtivas são boas. Mas isso não significa que devam «respingar sangue». Na sua pergunta, parece-me descortinar-se a ideia de que o conflito tem de magoar sempre alguém.

Mas não é isso que sucede na vida real?

M.B. - Mas, então, isso não são conflitos construtivos. O nosso método permite um diálogo construtivo – permite que 90% dos problemas por discutir venham ao de cima e se aprenda com eles. É certo, que também permite identificar os gestores e os departamentos que não são eficazes. Lança as bases para um processo de aprendizagem e mudança pessoal.

Isso significa que é dada, sempre, uma oportunidade?

M.B. - Se a mudança não ocorrer, esses gestores terão de ser, em última análise, transferidos ou afastados dos postos de chefia. Mas, efectivamente, isso só deve ocorrer depois de lhes ter sido dada uma oportunidade para mudar.

Uma das suas afirmações que mais «choca» o leitor desprevenido é que os consultores são, regra geral, o «braço direito» das estratégias de evitar confrontar os problemas dentro das empresas. Em que condições é que os consultores podem ser úteis e não mecanismos de perpetuar os tais «assassinos silenciosos»?

M.B. - Muitos consultores são chamados para resolver problemas concretos, não para abordar questões de fundo ou apoiar o grupo de topo a aprender. Os consultores vêm, sempre, na postura de «vender» as suas soluções (por exemplo, uma nova estrutura ou uma nova estratégia). O modelo económico de vida das consultoras torna imperativo que os consultores consigam manter uma relação com os gestores de topo das organizações cliente, de modo a poderem «vender» outros serviços de consultoria. Por isso, regra geral, fazem conluio com o topo para evitar a abordagem de certos problemas que causem mal estar.

Mas o vosso método também não é de consultadoria? Em que é que difere?

M.B. - Não só o nosso, mas também outros métodos de consultadoria guiam-se pela permissa de que a consultoria não é trazer uma solução, mas ajudar a liderança a identificar as barreiras organizacionais, como os tais «assassinos» de que falo.

Muitos empreendedores e accionistas costumam dizer que o melhor é trazer um pouco de «ar fresco» à organização - arranjar um novo CEO que venha de fora e pôr na rua a direcção anterior e muitos dos gestores intermédios. Enfim, começar por fazer uma «razia». Isto consegue ser efectivo ou é apenas uma panaceia temporária?

M.B. - Um novo CEO ou gestor é, por vezes, uma necessidade para mudar a organização. Mas, também, há a evidência contrária - muitos dos novos CEO não conseguem dar a volta à situação. A questão é como é que o novo CEO toma as rédeas do poder.

E como é que o deve fazer?

M.B. - Deve envolver os membros da organização num processo de análise dos problemas e depois nas soluções. Mas, também, os gestores existentes o podem fazer se estiverem abertos a aprender com os problemas e a ver a responsabilidade que têm na sua génese. Isso foi o que fez Scott Wright no caso da divisão da H-P de que falamos no nosso artigo.

Essa «tomografia» dos «assassinos silenciosos» é típica das empresas tradicionais da «velha» economia ou afecta também as «start-ups» e a gestão da nova economia?

M.B. - Existem tanto num lado como no outro. Os seis «assassinos» estão, também, a estragar o crescimento das empresas da nova economia, tal como a «performance» da mudança na velha economia.

Há alguma relação entre o vosso método e a abordagem de Peter Senge do MIT em torno da «aprendizagem organizacional»?

M.B. - Ambas são abordagens em torno do processo de aprendizagem organizacional. Mas o nosso método focaliza-se nas questões do negócio, como a estratégia e um conjunto de problemas concretos, como a estrutura, o sistema de recursos humanos e os processos de negócio.

O «FITNESS» ORGANIZACIONAL
Michael Beer e Russell Eisenstat chamam ao seu método «Organizational Fitness Profiling» e descrevem-no sumariamente no artigo que publicaram na revista do MIT Sloan Management Review (edição Summer 2000, vol.41, n.4 e traduzido em português na Revista Portuguesa de Gestão, nº3/2000).
Em suma, trata-se de um processo que começa com a gestão de topo a definir a estratégia e os valores da empresa. Seguidamente, constitui-se uma «task-force» com oito dos melhores empregados da firma que irão coligir dados de uma centena de pessoas, incluindo colegas e clientes, sobre pontos fortes e fracos da empresa.
Esta informação é, depois, trazida para uma reunião entre a «task-force» e a gestão de topo, que deverá ser bem preparada, de modo a criar um verdadeiro diálogo. Um dos factores críticos é que este relatório da «task-force» seja honesto e diga a verdade. Os membros desta equipa funcionam como «repórteres» do que viram e ouviram e falam enquanto grupo.
Na sequência desta primeira ronda, a gestão de topo elabora um diagnóstico das causas dos problemas e está em condições de estabelecer um plano de acção para a mudança. Então, reune com a «task-force» para analisar o plano e recolher críticas e sugestões. Não se passa adiante, enquanto um concenso não for obtido com a equipa da «task-force».
Este método de estabelecer um perfil do estado da empresa é um processo de aprendizagem e simultaneamente de mudança que permite à gestão de topo aprender sobre os problemas existentes na empresa e avaliar a sua própria liderança e o impacto dela na geração desses problemas. O método permite reorganizar e gerar mudança, mas exige que o próprio topo modifique o seu comportamento e estabeleça uma parceria com níveis inferiores, através da tal «task-force».
Entre os casos que Beer e Russel aceitam divulgar, refira-se que aplicaram o método em quatro unidades de negócio da Hewlett-Packard - um dos casos é referido no artigo publicado na SMR. Foi usado pela Honeywell na fusão de três organizações de vendas e serviço envolvendo 11 mil pessoas. Também, os CEO da Merck, da Becton Dickinson e do Air Controller System, do Canadá, o usaram. No caso da Merck foi aplicado em 10 organizações locais (por país) na América Latina, bem como no Japão e na Europa.
O método de Beer e Russel bebeu no processo de aprendizagem desenhado por Chris Argyris e Donald A.Schon, particularmente em Organizational Learning, II - Theory, Methods and Practice, um livro de 1996 (compra do livro).

OS SEIS «ASSASSINOS SILENCIOSOS»...
  • Estilo de gestão autoritário, arrogante e altivo, ou, então, desatento e «deixa-andar»
  • Estratégia pouco clara e prioridades que conflituam entre si
  • Equipa de gestão sénior ineficaz
  • Comunicação vertical fraca e cinismo generalizado
  • Débil coordenação entre funções, departamentos ou fronteiras
  • Competências em liderança inadequadas em toda a linha
  • ...E AS TRÊS RESPOSTAS
  • Evitar o conflito, fechando os olhos ou tentando resolvê-lo numa relação um-a-um com a equipa de topo – isto não é solução nenhuma;
  • Substituição da equipa de gestão de topo e em particular do CEO – este «corta cabeças» em geral tem efeito temporário;
  • Envolvimento no estudo da situação e na sua resolução com o conjunto da organização – esta é a solução.
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