Balanço de 1996
e perspectivas para1997


O Fim do DOWNSIZING

por Jorge Nascimento Rodrigues


Publicado inicialmente no Suplemento XXI do EXPRESSO


A revista «Newsweek» chamou-lhes, sem piedade, "assassinos empresariais". A sentença estava dada e correspondia a uma guinada no sentir da opinião pública nos países desenvolvidos, cansada dos dramas do desemprego que começara a atingir o coração da classe média e dos pés-de-meia dourados amealhados pelos VIP-liquidadores mais cotados nas colunas "sociais". O mote para o ano de 96 estava dado - a corrente ideológica dominante no «management» ía mudar de etiqueta. O «downsizing» ía ter um enterro sem dignidade. O regresso às estratégias de crescimento estava no horizonte. Não faltaram, de seguida, os arrependimentos.

Um dos «papas» do «downsizing» nos anos 80, Stephen Roach, o economista-chefe do Morgan Stanley, veio fazer o seu «mea culpa» num primeiro relatório que abanou a Wall Street de Nova Iorque em meados do ano. O respeitado Peter Drucker exigia na revista «Wired», o que andara a dizer em diversos livros publicados em anos anteriores: "É preciso uma reviravolta moral". Agora, foi a vez da própria revista «Harvard Business Review» dar o beneplácito à viragem, ao publicar um artigo de Roach ("The Hollow ring of the productivity revival", na edição de Novembro/Dezembro 96). O propósito do analista é levar a Wall Street e os mercados financeiros do mundo desenvolvido a mudarem de vez de paradigma.

A denúncia da anorexia empresarial

O primeiro "médico" que saíu a terreiro para tirar todas as consequências dos primeiros sinais de mudança foi C.K Prahalad, um dos teóricos norte-americanos mais lidos hoje em dia. Vinha zurzir na "anorexia empresarial", a doença dos fanáticos da dieta em recursos humanos. "O downsizing pode tornar a empresa mais magra e delgada, mas não necessariamente mais saudável. Há a necessidade de criar músculo e não apenas de abater a gordura. Com o «downsizing» perdeu-se alguma gordura que se devia, mas também músculo. Perdeu-se muito capital intelectual da empresa. Perdeu-se grande parte da memória das empresas. Liquidado isso torna-se muito dificil reconstruir as competências", explicou-nos, então, Prahalad.

De seguida, Michael Hammer, um dos homens da década, o "inventor" do conceito da reengenharia, vinha mudar de agulha. No seu novo livro Beyond Reengineering, fazia o esforço derradeiro de "descolar" a reengenharia do pacote de ferramentas do «downsizing» e de a ligar ao crescimento empresarial para o séc. XXI. Teorizou inclusive um cordão umbilical entre a reengenharia dos velhos processos do mundo industrial e a expansão dos negócios na actualidade. Ficava salva a dimensão histórica da reengenharia; resta saber se os práticos no terreno engolem a subtil viragem.

Já não rende imitar

Mas faltava, ainda, dar alma à nova ideologia emergente na gestão. C.K. Prahalad levantara o véu: "Já não rende imitar". De uma assentada dava-se um piparote no endeusamento das ferramentas da década: TQM e «benchmarking». Os tempos são de inovação e de criatividade, veio dizer John Kao, com o seu estranho livro Jamming, The Art and Discipline of Business Creativity. É outro dos momentos altos do ano. Inspirado no jazz, vem falar da "vantagem criativa" e de uma "quarta vaga" na gestão.

Nova pazada no velho paradigma veio pela pena de Gary Hamel, um amigo de Prahalad, que tem sempre um pé em Londres e outro na Califórnia. O seu artigo na revista «Harvard Business Review» é outro marco do ano (ver "Strategy as Revolution", HBR de Julho/Agosto 96). A tese é simples: em época de mudança tão rápida, as estratégias "incrementais" e de melhoria da eficiência operacional são coxas. O afamado «kaizen» dos japoneses foi chutado do pódio. "O que rende é desafiar as regras do jogo, não copiar ou melhorar as dos actuais líderes de mercado. Ser revolucionário, subversivo, afirmar-se como um «challenger»" é o novo mote, repetido, então, pelo autor em entrevista que nos concedeu em 1996.

A arte no meio disto tudo é agarrar as novas oportunidades. No contraponto, percebe-se quem perde o momento da história. Cita Hamel: a Microsoft perdeu a oportunidade de lançar o «browser» que revolucionou a Web, a Coca Cola perdeu a inovação nas bebidas desportivas. "Revelam-se, depois, bons táticos, mas fica a dúvida se continuam a ser estrategas de verdade, como foram outrora", conclui Hamel.

Finalmente, o «czar» da estratégia, Michael Porter, veio dar o seu beneplácito. Com o artigo na HBR, intitulado muito a propósito "O que é a estratégia?" (ver edição de Novembro/Dezembro 96), a frase foi esta: "Já não se trata de ser melhor do que a concorrência no que se faz - trata-se de ser diferente".

A estratégia está, de facto, a regressar em força ao palco. E com ela a "escola dos cenários", agora numa nova versão. The Art of the Long View, o livro de Peter Schwartz, escrito em 1991, reaparece com algumas mexidas, e da Escócia sai-nos, quase no final do ano, Scenarios, The Art of Strategic Conversation, da autoria de Kees van der Heijden, outro histórico do movimento (o livro será apresentado na revista Executive Digest na edição de Janeiro). Heijden vem dizer que "vale mais um bom processo de reflexão e aprendizagem estratégica, do que a ilusão de fabricar uma boa estratégia". Os cenários são um método que pode ser institucionalizado na vida formal e também informal da empresa.

O fantasma do fim do Trabalho?

Mas apesar de todo este "optimismo" estratégico que nos vem das bandas de Boston, da Califórnia e do Reino Unido, que se posicionam na "quarta vaga" (como lhe chamou Kao), a Europa continental descobriu o apocalipse literário de Jeremy Rifkin sobre o fim do trabalho. O norte-americano Rifkin, presidente em Washington da Foundation of Economic Trends publicara, no ano passado, The End of Work, que só agora foi "descoberto" pelos "latinos". Em Espanha o livro é já um «bestseller», e em França foi traduzido em finais do ano de 1996 pela La Découverte, com um prefácio de Michel Rocard. Para a intelectualidade influenciada pela francofonia cultural vai ser o próximo livro de cabeceira.
O tema é muito preocupante. Rifkin diz que o desemprego veio para ficar nesta transição. O impacto do «downsizing» até ainda não se fez sentir a sério, pois ainda falta a vaga atingir em profundidade o enorme sector dos serviços. O mundo que se desenha para este final de século é o de uma divisão entre uma elite do saber e o resto. "Eis um problema que à maioria dos economistas repugna discutir", escreveu o Nobel Wassily Leontieff, que leu o livro e o recomendou aos europeus.

* Com a colaboração de Francisco Lopes dos Santos e Jaime Fidalgo Cardoso, editor da Executive Digest

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