Frédéric Bonan, CEO da Altran Technologies

«Vamos continuar a crescer, mesmo a contra-ciclo»

A multinacional francesa de consultoria em engenharia e inovação quer afirmar-se como nº1 na Europa aquando do seu 20º aniversário em 2002. Apesar da crise no horizonte, a empresa reafirma a sua teimosia "visceral"
de continuar a crescer.

Jorge Nascimento Rodrigues em Paris na sede da Altran em 2001

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A meta é ultrapassar o número mágico de mil milhões de euros (200 milhões de contos) de facturação até final do ano e duplicar esse valor até 2003. «Vamos manter um crescimento médio, desde 1998, superior a 40% ao ano. Vamos continuar a crescer, mesmo a contra-ciclo», afirma peremptório Frédéric Bonan, director geral da Altran Technologies, uma multinacional francesa que, nos últimos cinco anos, saiu fora de fronteiras, onde já factura mais de 40%.

Viciados no crescimento

Apesar do clima psicológico recessivo que se tem vindo a instalar, a Altran estima empregar mais 30% de pessoas este ano, o que significará duplicar o número de efectivos em relação a 1999. «A nossa actividade não é prisioneira da situação do mercado. Como temos uma larga diversificação de sectores industriais em que trabalhamos, conseguimos uma adaptação flexível», acrescenta ao receber-nos na sede do grupo em Paris, na própria tarde do dia (11 de Setembro) em que o mundo foi apanhado de surpresa pelos ataques terroristas de novo tipo nos Estados Unidos.

Bonan é um dos fundadores que quer ver a empresa fazer 20 anos em 2002, aproximando-se do seu objectivo estratégico de ser nº 1 na consultoria de inovação na Europa.

«Somos visceralmente viciados no crescimento», completa Jean-Michel Martin, director-geral adjunto. Esta chama é mantida por um optimismo, mesmo a contracorrente. «O sucesso da empresa não está alinhado fundamentalmente pelo mercado, mas pelo clima interno. Sem optimismo não há crescimento - esse é o nosso estado de espírito», remata Bonan.

Difícil de catalogar

A diferenciação conseguida por este grupo de consultoria vem "da própria dificuldade em ser catalogado" nos "rankings" tradicionais da área, explica o nosso interlocutor. «A nossa aposta é de oferecer uma consultoria ao longo de todo o ciclo de vida de um projecto. E de trazer toda a nossa experiência concreta de inovação no terreno industrial, em particular em áreas das ciências mais 'duras'», adianta, por seu lado Jean-Michel, o que faz com que haja dificuldade de definir, com clareza, concorrentes globais. Há concorrentes "parciais", que não conseguem copiar a oferta global da Altran, o que seria uma vantagem competitiva do grupo.

Esta possibilidade de actuação "horizontal" advém do facto do grupo se ter estruturado, desde o berço, como um verdadeiro conglomerado de competências - o que é raro. No campo industrial podem citar-se como "conglomerados de competências" o caso da 3M americana e no campo do design o da IDEO.

Explica o CEO da Altran: «A nossa estratégia está orientada para os indivíduos, para os nossos especialistas, e não para os mercados. Pretendemos ter os melhores, capazes de ser inovadores, de ter ideias, e depois - só depois - nos preocupamos em criar em torno deles uma oferta de serviços de acordo com as oportunidades. Isto não é facilmente imitável».

Federação de locais

A organização do grupo pretende, também, ser heterodoxa. «O nosso segredo é ter a menor organização possível. Quanto mais organização pior. Operamos como uma rede, com uma grande autonomia e descentralização local», garante Frédéric Bonan. A Altran funciona como uma "federação" de 500 unidades de negócio e mais de 100 empresas em 14 países, incluindo Portugal e Brasil.

A expansão internacional, iniciada em 1993, também não é vista como uma multinacionalização clássica. «Não nos 'clonamos', mas sim multiplicamos. O resultado local consolidado é que dá o global. A globalização empresarial, como costuma ser vista, é um perigo. No nosso caso, até o logotipo pode ter 'nuances' - aliás, não encontra dois iguais nos cartões de visita que recolher aqui no edifício, numa visita», ri-se o nosso interlocutor, que, logo, acrescenta: «Não pretendemos ter um pensamento global único. Bato-me contra isso».

Placas giratórias

O grupo cresceu a sua penetração internacional de um modo assinalável nos últimos cinco anos - de 5% da facturação no estrangeiro em 1995 para 41% em 2001 e uma meta de 50% em 2002.

A "táctica" seguida, apoia-se, em dois movimentos estratégicos: por um lado, criar "postos de observação" do mercado numa fase inicial (como sucede na Ásia, com Hong Kong e Singapura, ou nos Estados Unidos), e, por outro, usar implantações já existentes nuns países como plataforma de "ataque" a novos mercados, designadamente através de clientes que funcionam como "passaporte" (como são o caso da Telefonica, do BBVA, da Renault ou da PSA).

A Península Ibérica tem, aliás, funcionado neste sentido. A "entrada" na América Latina deu-se a partir de Portugal, através de uma mistura curiosa: um cliente espanhol da Altran portuguesa com actividade no Brasil. «E, agora, foi a vez do Brasil servir de placa giratória para a entrada noutros países da América Latina», conclui Jean-Michel Martin, que tem acompanhado de perto esta estratégia.

O "DESCOBRIDOR" DE PORTUGAL
O mercado português foi "descoberto" pela Altran de «um modo que exemplifica bem o nosso estilo», recorda Pierre van den Broek, um gaulês com remota ascendência holandesa, que actualmente dirige a Altran em Portugal.
O "estilo" Altran de entrada em novos mercados é, no mínimo, pouco convencional. «Há um misto de determinação estratégica e de voluntarismo», comenta o nosso interlocutor, para contar a história original do descobrimento de Portugal.
Um jovem francês, de 23 anos, passou por um curso de preparação de empreendedores no Institute for Management Altran (IMA), uma 'universidade' interna a funcionar na própria sede do grupo em Paris, e partiu para Lisboa, para estudar o mercado e aprender o português, em finais de 1997. Com o apoio de Pierre, que funcionou como "treinador", o jovem viria a criar em 1998 uma 'start-up' da Altran em Portugal, a Altrantec, depois de uma primeira visita a 15 clientes potenciais.
Dessa ronda inicial, nasceria o contacto com a Optimus e a oportunidade de participação no projecto deste "challenger" do mercado português de telemóveis. «A experiência adquirida num projecto similar na Dinamarca foi de enorme importância para o nosso envolvimento nesse caso de sucesso», conclui o nosso interlocutor. Outro cliente da primeira leva seria a Auto-Europa, com um projecto no campo da organização industrial.
O ano de 1999 seria mesmo considerado o "ano português" com a aquisição da Prisma e da Datacom (depois rebaptizada de Altior) e a posterior consolidação do grupo que já envolve quatro empresas (Prisma, Altior Portugal, Altrantec e Altran Portugal SGPS, que detém as participações).
O jovem protagonista desta história chama-se Thomas Brieu, que, depois de três anos em Portugal, partiu para o Brasil, onde vai colaborar na consolidação do grupo naquele país além-Atlântico, que, para além de um enorme potencial em consultoria, está a servir para a Altran de placa giratória de penetração no resto da América Latina de língua castelhana.
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