Alianças desafiam fusões & aquisições

No campeonato das opções de crescimento dos grupos empresariais, os consultores aconselham cada vez mais soluções "flexíveis" e "adaptativas" de colaboração estratégica, em detrimento da pulsão tradicional para fusões ou aquisições. Especialistas da A T Kearney e da Unisys falam das vantagens das alianças em dois livros recentes. É mais um tema quente da "retoma" da disciplina da estratégia neste segundo semestre de 2003.

Jorge Nascimento Rodrigues, Outubro de 2003

Livros Recomendados
The Jericho Principle, 2003 | The Partnering Imperative, 2003
Alliance Advantage, a "bíblia" de 1998

Entrevistas no original (em inglês) disponíveis em Gurusonline.tv

Dicas para alianças com êxito

Até há uma década atrás as alianças e parcerias eram "marginais" no arsenal das estratégias de aquisição de massa crítica por parte dos grupos empresariais e os accionistas olhavam-nas como "retórica".

As fusões e aquisições (M&A, no acrónimo em inglês) ocupavam o topo das atenções e ainda hoje continuam a provocar um grande frenesim mediático - basta recordar a junção da AOL com a TimeWarner, no período da "bolha" bolsista, a aquisição da Compaq concretizada pela Hewlett-Packard em 2002, ou, este mês (Outubro de 2003), o anúncio da intenção de controlo da KLM pela Air France. Estas operações de controlo são apresentadas como "mega-fusões" e tidas como benéficas para os accionistas, sobretudo para os adquirentes.

20% dos rendimentos já são hoje obtidos por via de alianças e parcerias, e estima-se que, em 2004, essa fatia passe para 40% nas grandes empresas europeias e para 30% nas norte-americanas. As alianças vieram para ficar nos negócios.

Contudo, as estatísticas começam a sugerir indicações noutro sentido. Segundo um inquérito da consultora Booz-Allen & Hamilton junto de 2000 grandes empresas norte-americanas e europeias, 20% dos rendimentos já são obtidos por via de alianças e parcerias, e os responsáveis ouvidos estimam que, em 2004, essa fatia passe para 40% nas grandes empresas europeias e para 30% nas norte-americanas.

Por outro lado, um estudo recente realizado pela consultora A T Kearney, revela que as empresas cotadas que realizaram alianças com êxito nos últimos vinte anos revelaram uma "performance" bolsista superior à média do sector. Inclusive com períodos de hiper-valorização, como em meados dos anos 90 (cerca de 30% mais de valorização), durante a "bolha" (tendo chegado ao patamar dos 40% de diferença) e mesmo depois do "crash" em 2001 o diferencial situou-se nos 25%.

Verdadeira moda

Howard Muson, ex-editor de Across The Board, a revista do The Conference Board (uma associação de empresas à escala mundial), tem acompanhado o "disparo" das alianças - só em 2000, segundo dados da Thomson Financial, teriam sido criadas 10200 alianças. "As alianças são mais flexíveis e, ao contrário das fusões e aquisições, não implicam obrigações legais nem embrulhadas com questões de propriedade", diz-nos Muson, ao justificar o interesse crescente por esta via.

Este especialista referia no artigo "Friend? Foe? Both? The Confusing World of Corporate Allainces", que, nalguns sectores, as alianças estratégicas tornaram-se inclusive norma - particularmente na farmacêutica, nos semicondutores e no software. Investigação & Desenvolvimento conjunto, estratégias de co-marketing ou de co-"branding" (entre marcas com notoriedade) começam a ser moda. Alguns grupos, nomeadamente na área da farmacêutica, estão hoje envolvidos numa teia muito complexa - a Pfizer lida com uma constelação de 400 alianças e a Eli Lilly com mais de 300! "Os custos de desenvolvimento de tecnologias inovadoras cresceram para além dos recursos disponíveis de cada firma em isolado", sublinha Muson.

Noutros casos tornam-se o "ovo de Colombo". Muson cita-nos a simplicidade de uma aliança como a realizada entre a Texaco Europa (gasolineira) e a UPS (correio expresso): "Em todo o estudo que fiz foi o caso que mais me tocou". Os destinatários do correio distribuído pela UPS podem decidir pegar os pacotes nas estações de gasolina dos seus circuitos diários.

Segundo o The Gartner Group, em 2005, 40% da subcontratação de serviços será feito em parceria. O Gartner desenhou mesmo um modelo de "agregação de soluções".

O próprio "outsourcing" de serviços está a criar uma rede ampliada de fornecedores que se aliam entre si. Segundo o The Gartner Group, em 2005, 40% deste tipo de subcontratação será feito em parceria. O Gartner desenhou mesmo um modelo de "agregação de soluções". Um estudo da Unisys revela ainda que uma parte significativa do movimento de "outsourcing" se baseia hoje em economias de competências em que o conhecimento é crítico, e não mais nas economias de escala dos subcontratados tradicionais. As economias de competências empurram para o figurino das alianças e parcerias, mais do que para as tradicionais relações de força cliente-fornecedor em torno do esmagamento do preço do subcontratado e da chantagem permanente trazida pela dança na escolha de fornecedores.

Destruição de valor pelas fusões

Este leque de constatações "choca" com uma descoberta feita por três especialistas do National Bureau of Economic Research (NBER) norte-americano que revelaram, em Agosto passado (2003), que, precisamente nos últimos 20 anos, as grandes empresas "destruíram" 226 mil milhões de dólares de valor aos accionistas numa amostra de 12023 operações de fusões e aquisições superiores a 1 milhão de dólares.

As grandes empresas "destruíram" 226 mil milhões de dólares de valor aos accionistas numa amostra de 12023 operações de fusões e aquisições superiores a 1 milhão de dólares.

No artigo de Sara B. Moeller, Frederik P. Schlingemann e René M. Stulz publicado no NBER ("working paper" nº 9523), intitulado "SHAREHOLDERS OF ACQUIRING FIRMS GAIN FROM ACQUISITIONS?", afirma-se inclusive que o "desastre" financeiro para os accionistas foi, ainda, mais gravoso se apenas se considerarem as fusões e aquisições de empresas cotadas - a "destruição" de valor teria alcançado os 257 mil milhões de dólares naquele período. Em termos práticos, neste último caso, cada accionista perdeu 5,9 cêntimos por cada dólar gasto naquelas operações.

Ver o "working paper" em www.revistaelfronton.com/downloads/nber9523.pdf.

A literatura de gestão tem, também, sido sintoma desta viragem de interesse. A partir de meados dos anos 90, obras de referência sobre o papel estratégico das alianças foram surgindo nos escaparates e tornando-se êxitos de venda.

Capa do livro Alliance Advantage Um professor de Harvard e outro de Yale chegaram mesmo a escandalizar a ortodoxia dos negócios ao inventar, em 1997, um conceito paradoxal - "co-opetição" (co-opetition, no original em inglês). Ou seja, a ideia aparentemente bizarra de concorrentes cooperarem para aumentarem o mercado, em que, depois, vão concorrer, ferozmente. O livro "Co-opetition" (compra do livro) tornou-se rapidamente um "best seller".

O ponto alto desta literatura de final do século passado culminou com a "bíblia", escrita em 1998 por Yvez Doz, do INSEAD, e Gary Hamel, sugestivamente intitulada "Vantagem da Aliança - A arte de criar valor através das parcerias" (compra do livro).

2003 vai ficar, agora, como o ano em que o debate se reacendeu sobre o papel das alianças em comparação com as vantagens e desvantagens das fusões e aquisições. Uma consultora vice-presidente da A T Kearney de Londres, Anne Deering, e uma professora de Lancaster, Anne Murphy, publicaram "O Imperativo das Parcerias - Como fazê-las funcionar" (compra do livro) em Inglaterra, e dois responsáveis de uma equipa da Unisys deram à estampa, nos Estados Unidos, "O Princípio de Jericó - Como é que as empresas usam a colaboração estratégica para descobrir novas fontes de valor" (compra do livro).

Capa do livro The Jericho PrincipleCapa do livro The Partnering Imperative As duas autoras inglesas de "O Imperativo das parcerias" são peremptórias: as alianças vieram para ficar como opção estratégica. "Não se trata de modo algum de uma táctica típica para manipular o mercado accionista. Não foi um expediente da 'bolha'", garante-nos Anne Deering, que sublinha, no entanto, que a plataforma da Web "criou um ponto de inflexão tecnológico" que favorece imenso novas "coligações" entre empresas para atacar novos mercados, movimentos impensáveis há anos atrás.

"A colaboração estratégica será mais do que uma oportunidade operacional. Tornou-se uma necessidade estratégica. Mais nenhuma empresa pode ir sozinha nos tempos que correm", refere-nos, por seu lado, Ralph Welborn, um dos autores de "O Princípio de Jericó". Os dois especialistas da Unisys, que assinam a obra, falam inclusive de um "círculo virtuoso" produzido pelas alianças.

Ameaça à concorrência?

Alguns analistas, olhando para as mega-constelações de alianças, temem que se crie um novo tipo de mercado oligopolista em que a concorrência se passe a fazer entre um número restrito de redes de parcerias. Mas Howard Muson descarta esse perigo: "As alianças são verdadeiros caleidoscópios em constante mudança". Muitas delas são, mesmo, "descartáveis" - o tempo de aliança está previamente definido e esgota-se depois do objectivo alcançado. Além disso, a mortalidade delas é elevada, recorda - um estudo da então Andersen Consulting (hoje Accenture), de 1998, revelava que só 39% poderiam ser consideradas com "sucesso", e que só em 45% dos casos os parceiros da aliança se consideravam "satisfeitos".

Uma das aptidões fundamentais será saber "entrar e sair" em parcerias e alianças. Para Ralph Welborn, da Unisys, "esta agilidade é crítica".

Ralph Welborn, um dos autores da metáfora de "O Princípio de Jericó", acha, por seu lado, que se caminha para "uma batalha entre diferentes formas de organismos em mutação procurando concorrer em espaços diferentes". E fala-nos de "uma concorrência colaborativa adaptativa" em que uma das aptidões fundamentais será saber "entrar e sair" em parcerias e alianças. Para Welborn "esta agilidade é crítica". Ele aconselha a criação de "portos de valor" em que as empresas que se aliam colocam em conjunto, pelo tempo necessário, recursos e activos, e particularmente a codificação do conhecimento tácito que for necessário.

"Dicas" para alianças com êxito
  • Nem todas as relações estreitas entre empresas têm de se traduzir em alianças - a maioria das relações comerciais não o exige
  • É essencial uma postura de honestidade logo na fase inicial
  • Gaste o tempo necessário no detalhe dos contratos - não deixe nada para depois
  • Coloque em contacto estreito o pessoal de gestão e técnico dos dois lados - não limite as relações aos negociadores
  • Escolha líderes para os processos de aliança que sejam pacientes e tolerantes
  • Não baseie a aliança na amizade ou na relação estreita entre os CEO e fundadores dos dois lados
  • Crie um gabinete de gestão da aliança onde exista um gestor que actue como "ombudsman" neutral - o modelo criado na Eli Lilly é considerado exemplar
  • Não são as diferenças culturais que matam as alianças. A diferença é fonte de inovação e de criação de valor. Há que saber prevê-las e geri-las. Não querer apagá-las
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