Saber "cheirar" o mercado digital
é o truque

Boneco: Testes
Trabalho pioneiro de dois jovens
investigadores da Harvard Business School

Jorge Nascimento Rodrigues com Marco Iansiti e Alan MacCormack

O modo de actuar no mercado por parte das empresas da era digital, como a Netscape (pioneiro nos «browsers» para a World Wide Web), o Yahoo! (uma das máquinas de procura mais utilizadas na Web) ou a Microsoft, continuam a inspirar autores de vários quadrantes, desde economistas (como Paul Romer), a gurus informáticos (como Chuck Martin, da IBM) ou a especialistas de gestão.

Neste último caso, estão Marco Iansiti e Alan MacCormack da Harvard Business School, de Boston, nos Estados Unidos. São dois jovens investigadores - o primeiro é professor associado e o segundo é aluno de doutoramento - que tentam perceber a forma como se desenrola o ciclo de desenvolvimento de novos produtos ou serviços na actual era digital.

O artigo escrito pelos dois, agora publicado na revista Harvard Business Review ("Developing Products on Internet Time", na edição de Setembro/Outubro de 1997; ver on line referências em www.hbsp.harvard.edu), sistematiza um conjunto de comportamentos "competitivos" em matéria de inovação que merecem uma reflexão cuidada.

As ideias de estratégia que eles referem não são só aplicáveis ao negócio do software, como os próprios autores sublinham nesta entrevista. Pelo que pode interessar também a si, que nada tem a ver com a impropriamente chamada "informática".

O surgimento da Web criou um novo ambiente para o desenvolvimento de novos produtos e serviços. Vocês dizem, no vosso artigo, que se alterou radicalmente o velho processo sequêncial, típico do capitalismo industrial - testar primeiro em laboratório até à exaustão e só depois lançar no mercado. Chuck Martin, da IBM, num livro que lançou recentemente (The Digital Estate) fala agora de uma nova regra: primeiro lançar no mercado e depois testar em pleno «voo». Concordam?


Foto: Marco Iansiti MARCO IANSITI -- Depende! Em muitos mercados, é óbvio que há toda a vantagem em se ser o primeiro a lançar um novo produto no mercado, que pode evoluir, depois, incrementalmente, à medida que se vai sabendo nova informação sobre as necessidades dos clientes e sobre tecnologias emergentes. Lançar, logo cedo, produtos no mercado, seja de que forma for - e há várias [como nós analisamos] - provavelmente maximiza o que nós denominamos de "taxa de aprendizagem". Contudo, temos de balancear estas vantagens com os riscos de colocar no mercado produtos que podem ser pouco fiáveis, difíceis de usar ou lentos.

ALAN MacCORMACK -- Acrescentaria, que se toda a gente concorda Foto: Alan MacCormack que o desenvolvimento de novos produtos na era do "tempo Internet" requer naturalmente ciclos de desenvolvimento muito rápidos, no entanto, de acordo com os casos que estudámos, as empresas escolhem estratégias bem diferentes quanto a esta questão. A Netscape - que Chuck analisa e que nós também estudámos - é certamente um bom exemplo de estratégia de lançar para a rua desde logo, enquanto que a Microsoft é, provavelmente, o exemplo do contrário.

Podem, então, explicar quais são as diferenças entre essas estratégias de "cheirar" o mercado na era digital?

MacCORMACK -- Saber "cheirar" o mercado começa por tomar decisões em duas opções alternativas. Primeira opção a tomar: ou se usa um processo de teste bem amplo, ou um outro claramente selectivo. Segunda: ou se faz o teste apenas internamente (com clientes "internos") ou externamente. A decisão por uma ou por outra depende, naturalmente, do caso concreto da sua empresa, do tipo e complexidade do produto, do risco da imitação competitiva, e também de riscos de qualidade fraca.

IANSITI -- Da observação de casos que fizemos, constatámos que empresas bem jovens que se querem afirmar rapidamente e focalizadas em mercados de produtos de consumo, é usual optar-se por uma estratégia massiva de testagem externa - foi o caso da Netscape. Contudo, em firmas - que até podem ser também bem jovens - que desenvolvem serviços inovadores, a tendência é para testar internamente, pois os riscos de qualidade muito pobre nas primeiras versões susceptível de alienar clientes, são tomados muito a sério. Foi o caso da Yahoo!.

Noutros casos, em que se desenvolvem produtos muito complexos para o mercado, essas empresas evitam estratégias de teste muito amplo. O que fazem é trabalhar com um punhado muito seleccionado de principais utilizadores externos. Isto deve-se ao facto destes utilizadores necessitarem de imenso apoio, enquanto testam os primeiros protótipos. Num caso, constatámos esta coisa incrível - o utilizador dormiu nas próprias instalações da empresa de software durante uma semana a fio, na medida em que trabalhava em conjunto com a gente da casa para melhorar as características do produto e eliminar os «bugs».

Mas, há alguma delas preferível?


MacCORMACK -- Cabe a cada empresa considerar os méritos e desvantagens de cada estratégia, ou então optar por soluções híbridas.

Essas estratégias são apenas possíveis na área do software?


MacCORMACK -- Não. São já de referir casos no sector automóvel. [No artigo é referida a estratégia interactiva com os utilizadores da parte da Fiat em torno da próxima geração do Fiat Punto, através do seu «sítio» na Web].

Qual é o papel das «intranets» [uma rede confinada a uma só organização e moldada segundo o figurino da Internet] e das «extranets»[uma intranet "alongada", aberta a clientes e parceiros externos à organização, mas devidamente selecionados] nessas estratégias?


IANSITI -- Elas são o que nós designamos de "tecnologias facilitadoras". Permitem-nos "sentir" o pulsar das necessidades dos utilizadores, experimentar e testar alternativas técnicas e seguir a evolição do produto, à medida que o seu desenvolvimento prossegue. Por isso, direi que desempenham múltiplos papeis. Um dos mais importantes das intranets é o de permitir a integração de toda a informação relativa a um dado projecto da empresa. Com uma intranet podemos ter grupos de desenvolvimento da empresa distribuídos por todo o Planeta, com cada um tendo acesso pleno instantaneamente ao design em construção. Assim, é mesmo possível ter um grupo de pesquisa 24 horas sobre 24 horas! No entanto, na nossa investigação de casos, verificámos que as empresas ainda não tiram pleno partido dessas vantagens.

E quais são as consequências no terreno organizacional? Será que as empresas nesta era digital poderão continuar a organizar-se nos mesmo moldes dos últimos 50 anos?


MacCORMACK -- Essa flexibilidade de que falamos significa também uma estrutura organizacional mais flexível. Por exemplo, em casos que estudámos, o próprio pessoal da área de desenvolvimento foi para a "estrada" logo na primeira fase do projecto falar com clientes. Assim os engenheiros e crâneos puderam comunicar directamente com os utilizadores e aperceber-se exactamente do que é que eles queriam efectivamente, e avaliar o que é que era possível fazer com a tecnologia disponível. Um estudo de mercado tradicional não seria capaz de fazer isto!

Nesse ambiente, como é que os gestores devem funcionar?


MacCORMACK -- Os gestores têm de saber "gerir" a incerteza [isto já é um lugar comum]. Ou seja, no campo do projecto de desenvolvimento, no princípio, é claro, que é impossível saber-se tudo. Mesmo assim, o projecto deve começar, ou então o produto nunca chegará ao mercado.

Marco, você tem na forja um livro, que será editado pela Harvard Business School Press até final do ano. Quais são os seus tópicos principais?


IANSITI -- A mensagem principal de Technology Integration:Making Critical Choices in a Dynamic World é que a forma tradicional de organizar a Investigação e Desenvolvimento (I&D) é cada vez mais ineficaz, neste ambiente emergente em que as empresas defrontam permanentemente a novidade e a complexidade. Neste contexto, o processo de escolha entre diferentes possibilidades técnicas e, depois, a necessidade de as colocar a funcionar em conjunto, é tão importante como as próprias actividades que deram origem a essas tecnologias. Assim, entre as actividades de "investigação" e de "desenvolvimento", surge uma terceira, absolutamente crítica - a da integração tecnológica. Daí o título e o tema do livro.


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