O «delfim» do velho Taguchi

Jorge Nascimento Rodrigues com Subir Chowdhury no Legal Sea Foods * numa esquina
do MIT, em Cambridge (Boston), partilhando umas lagostinhas bem vermelhinhas
com um bangladeshiano que se pela por marisco, visto pelo traço de Paulo Buchinho

Os States estão REPLETOS destas histórias. Um jovem bangladeshiano, educado na melhor escola tecnológica da vizinha Índia, aos 22 anos resolveu ser um «cidadão global» e ir provar o SONHO americano. Nove anos depois, move-se com todo o à vontade entre os gurus do management, é tido como um dos melhores especialistas de qualidade na indústria automóvel americana, e todos o olham como o «delfim» do velho Genichi Taguchi, o japonês hoje considerado pelos americanos o «patriarca» de uma segunda geração de métodos para a Qualidade. Mas, Subir Chowdhury, de seu nome, não se deixou PRENDER pela área onde triunfou, e pretende ser um «empreendedor» IDEOLÓGICO, mensageiro de uma visão ampla da gestão para o século XXI.

Logotipo Legalseafoods * Restaurante de uma das marisqueiras mais afamadas da região de Boston, situado na Kendal Square, a dois passos do «campus» do Massachusetts Institute of Technology. Recomenda-se o «clam chowder» de New England, uma sopa, e os mariscos com cajun para quem tenha estômago

Links recomendados pela Janelanaweb
 Reportagem sobre Conferência Taguchi realizada em Boston em Outubro de 1999 
Site do American Supllier Institute | Site da American Society for Quality
Virtual Quality Network (muito recomendado) | Engenharia Robusta
Site do livro Management 21C

Livros do autor recomendados pela Janelanaweb
 QS 9000 Pioneers (compra do livro) | Management 21C (o melhor livro de 1999 segundo a Amazon.com do Reino Unido) | Robust Engineering (compra do livro)

O nome provavelmente nada dirá ao leitor de língua portuguesa. Por isso, merece um intróito. Alguns já chamam a este tipo de especialistas os «guritos». Não são os afamados «gurus» que custam a quem os «encomenda» muitas dezenas de milhares de dólares por meio-dia de «show». É uma nova geração, mais tenra de idade, que vem ganhando notoriedade nos Estados Unidos. A ousadia empreendedora não lhes falta e o «way of life» do management americano recompensa-os.

Eu ia carregado com o meu «Libretto» e uma «Mavica» digital - passe a publicidade - para entrevistar e fotografar o velho Genichi Taguchi, mas este educadamente «empurrou-me» para os braços deste asiático não japonês, que havia acabado de lançar com ele naquela manhã no Massachusetts Institute of Techonology um livro sobre o último grito dos métodos Taguchi.

O meu objectivo era perceber o que queria dizer «engenharia robusta» (o título do livro), tentando decifrar o sentido através do inglês «niponizado» e muito espaçado do velho Genichi, mas dei comigo a falar de quase tudo menos de Qualidade com um bangladeshiano que me puxou pelo braço e me convidou a ir comer um apetitoso «clam chowder» e umas lagostinhas bem vermelhinhas, o que logo nos sintonizou gastronomicamente.

Pelo caminho entre o MIT e a esquina da Avenida Kendall onde ficava a marisqueira, já nos tínhamos sintonizado adicionalmente em relação às «fontes» da doutrina. «Tenho uma dívida enorme para com Peter Drucker. Os seus escritos inspiram-me diariamente», disse-me no meio de um turbilhão de referências à obra do «pai» da gestão. «Mas, tipicamente, aqui na América, o que eu gosto mesmo é de uma boa sopa como esta e de uma lagosta bem fresca - em vez de um burger», riu-se Subir Chowdhury já à mesa.

Entre o estalar da carcaça dos bichos, contou-me a sua história: «Nasci em Chittagong, no Bangladesh, uma cidade banhada pela Baía de Bengala. É uma cidade muito povoada de intelectuais. Mas acabei por estudar no IIT em Kharagpur, na Índia. É uma das melhores escolas da Ásia. Depois de me licenciar, lancei a primeira revista de computação no meu país, a Silicon. Mas estava fascinado com o sonho americano. E com pouco mais de vinte anos desci do avião na América. Não me desiludi. Se alguém acredita seriamente em si próprio, este país oferece o meio envolvente certo».

O caso deste emigrante de massa cinzenta dá para se perceber o fenómeno: em apenas nove anos, este tecnólogo vindo da Índia com 22 anos e muitos sonhos na bagagem, fez uma carreia de sucesso na indústria automóvel americana como consultor da Qualidade - o seu livro QS 9000 Pioneers (compra do livro) foi muito aclamado e acabou como presidente da secção da indústria automóvel na American Society for Quality e editor da revista Automotive Excellence -, soube oportunamente abraçar o movimento dos métodos trazidos pelo japonês Genichi Taguchi para a América, e chegou a vice-presidente executivo do American Supplier Institute, a organização que gere o capital intelectual da família Taguchi desde os anos 80. Este lugar de «executivo» transformou-o no homem do marketing do «taguchismo» e, apesar do velho Genichi partilhar o baú com o filho, Shin, tudo indica que Subir é o putativo «delfim».

Capa do livro Management 21 C Percebendo que o «ouro» está numa visão global, Subir meteu mãos a mais um projecto arrojado: pôr em letra de forma uma visão da gestão para o século XXI, indo às fontes mais conceituadas actualmente. «Eu acredito sinceramente no génio colectivo. Por isso, meti-me a caminho e fui contactar pessoalmente esses homens que nos últimos 20 a 30 anos têm marcado a gestão e me merecem muito respeito. Eles não me conheciam de lado algum. Um a um expliquei-lhes o projecto do livro e assim nasceu Management 21C - Someday we will all manage this way (compra do livro), com 26 contribuições de que eu tenho dificuldade de destacar este ou aquele», sublinhou o meu interlocutor que, para a sobremesa, preferiu, apenas, que «atacássemos» a entrevista propriamente dita.

O livro Management 21 C (como não podia deixar de ser com marketing próprio na Web em www.management21c.com) começou por ser lançado em Londres pela editora Financial Times/Prentice Hall em Novembro passado e só em Fevereiro de 2000 será editado nos Estados Unidos (Ainda não está disponível na Amazon.com).

Como é que vê a Ásia no panorama da gestão? Será que a Ásia se limita ao movimento da Qualidade reexportado a partir do Japão?

Subir Chowdhury Não só, mas esse é indiscutivelmente o seu principal produto intelectual das últimas décadas. Para fora da Ásia, sem dúvida que o Japão tem sido um líder no seu estilo próprio de gestão. Desde a Toyota à Honda, à Matsushita e à Sony - é um rol de grandes líderes mundiais. O Japão foi pioneiro desde o 'just in time' à produção 'magra' e à qualidade da engenharia e da manufacturação. Essa sua filosofia diferente tornou-se um termo de comparação para toda a gente no mundo. O movimento da Qualidade é uma enorme contribuição da Ásia. Os métodos Taguchi são uma das suas componentes, que hoje está mais viva e actuante aqui nos Estados Unidos.

A Qualidade está mesmo bem de saúde, ou precisa de uma mexida?

Repare no seguinte: nos anos 80 era muito difícil falar do «design robusto» e da «engenharia robusta» - que os métodos Taguchi introduziram - junto das empresas americanas. Elas estavam 'embebedadas' com a reengenharia e com a Qualidade na óptica do produto. Taguchi vinha falar da qualidade a partir do princípio, do desenho do produto, da sua engenharia intrínseca, o mais a montante possível, e tendo em conta o cliente final e não o engenheiro ou o cientista. O American Supplier Institute está, agora, a apoiar uma iniciativa japonesa de criação de uma nova norma junto da I S O em Genebra que estabeleça este novo tipo de «standard» precisamente. Também creio que o TQM (acrónimo para Total Quality Management, Gestão da Qualidade Total) terá de passar a PQM - o «P» vem de «people», de pessoas. Eu creio que mobilizar a adesão emocional das pessoas ao projecto de uma empresa é o desafio de gestão mais complicado. Uma coisa é os seus colaboradores «aceitarem» a visão e a estratégia da empresa - outra, que faz uma enorme diferença, é acreditarem nela. A maior parte das culturas de empresa tende a desenvolver a aceitação como norma e não o envolvimento emocional.

Mas o que é que mais o impressionou na inovação na Ásia, depois da Qualidade vinda do Japão?

Sem dúvida, o trabalho pioneiro do economista Muhammad Yunus que criou o Grameen Bank num dos países mais pobres do mundo, o meu - Bangladesh. Ele demonstrou com este banco original que se podia actuar sobre a pobreza com sucesso. O banco já financiou mais de 2,5 mil milhões de dólares em micro-empréstimos a mais de 2 milhões de famílias pobres no Bangladesh rural. Cerca de 95% dos seus clientes são mulheres pobres empreendedoras e o saldar dos empréstimos é praticamente 100%. Em 1976, em condições muito adversas, o professor Yunus com 27 dólares da sua carteira concedeu o primeiro empréstimo. O caso do seu banco tornou-se, 20 anos depois, uma referência mundial.

Escreveu em Management 21C, com alguma dor, que a Índia, por exemplo, vive um paradoxo terrível. É um país pejado de talentos, mas que falha na gestão desse activo. Como é que se pode sair dessa sina que toca tantos países com um bom «stock» de capital humano?

O talento não pode prosperar sem o que eu chamo de um bom sistema de gestão de talentos. Eu refiro-me a este sistema em termos empresariais, mas é aplicável a nível macro. Quer ver o contrário disto, de um modo bem pragmático: se quiser arrancar com uma empresa em Calcutá, na Índia, talvez só o consiga 6 meses a 2 anos depois de muita persistência e paciência. Mas o mesmo indiano, sem beliscar o seu talento, cria-a no mesmo dia em Hong Kong. Há tantas barreiras na Índia e em outros países asiáticos que só frustram os talentos e conduzem à fuga de cérebros para os Estados Unidos e a Europa.

E como é que funciona a nível empresarial o sistema de gestão de talentos de que fala e em que medida é diferente da tradicional 'gestão de recursos humanos'?

A primeira tarefa da gestão de talentos é descobrir os talentos que estão 'escondidos' dentro da sua empresa. A organização, sobretudo a grande organização, deve dividir a sua força de trabalho em três segmentos - X, Y e Z. Os talentos são o X e não serão mais de 5 a 10% mas são responsáveis por 60 a 65% do valor criado pela organização. Bill Gates disse uma vez que se perdesse esta gente, a empresa iria para a bancarrota. Depois, 20 a 25% dos trabalhadores deverão estar na categoria Y e são responsáveis por 25 a 30% do valor criado. Os restantes 65 a 75% da força de trabalho são responsáveis apenas por 5 a 15% do valor. A categoria X necessita de muito maior atenção e tem de ser cuidadosamente gerida. A organização não pode dar-se ao luxo de perder um quilo que seja desta gente, pois é muito difícil de substituir, ao contrário do dito comum de que «não há ninguém insubstituível». A gestão dos Recursos Humanos costuma abarcar toda a força de trabalho no seu conjunto; com o sistema de gestão de talentos nós focalizamos num dado segmento. Não são sistemas incompatíveis, mas complementares - contudo, o de gestão de talentos é crítico e é o que faz a diferença.

Outro conceito que introduz neste seu mais recente livro é um novo indicador contabilístico, o de retorno nos talentos. Como é que vai convencer os contabilistas e os financeiros a começar a usá-lo?

O que é importante é que a gestão do topo adira ao conceito, o resto virá por arrasto. No mundo competitivo de hoje, o talento é o activo de maior valor. A gente com talento não deve ser colocada em tarefas rotineiras. Deve tirar-se o máximo partido delas. A métrica do retorno nos talentos (ROT) destina-se a medir a performance dos talentos que tem dentro da sua empresa e a descobrir oportunidades para os rentabilizar. Este ROT determina se dado investimento em capital humano vale a pena ou não. A organização deve determinar o valor do saber efectivamente gerado e avaliar o ROT. Um caso da Delphi tem sido citado: com um investimento de 1 milhão de dólares em talentos que se concentraram na inovação geraram-se três novos produtos que renderam 10 vezes mais.

Para concluir, como é que se «apaixonou» pelos métodos Taguchi?

Eu sempre acreditei no princípio de que a prevenção é melhor do que a cura, de que prevenir fogos é preferível do que andar a apagá-los. Esta é a filosofia de Genichi Taguchi e da sua engenharia robusta. Qualquer defeito que exista, mesmo que seja minúsculo, é uma perda para a sociedade. Há imensas anedotas japonesas sobre a forma como os ocidentais vêm a tolerância em relação aos produtos defeituosos. Por exemplo, os países e as empresas gastam biliões, hoje, a resolver o problema do «bug» do ano 2000. O que é este «bug» senão o exemplo maior neste nosso século de um erro de design inicial? A engenharia robusta visa justamente desenhar bem logo no início; desenhar de modo a prevenir as falhas; desenhar de acordo com as necessidades dos clientes e da sociedade e não dos engenheiros, sejam eles de «software» ou outros.

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