O 'burro' que ensina executivos
entre um gelado e um charuto

Jorge Nascimento Rodrigues a convite da TMI no La Cocotte*, na Dinamarca, esforçando-se por acompanhar o mastigar de Claus Moller, desenhado por Paulo Buchinho.

Não conseguiu entrar na IBM porque CHUMBOU num teste de QI. Mal sabia o QI com quem se tinha metido! Hoje mete o QI a ridículo, ensinando executivos de todo o mundo a explorar a INTELIGÊNCIA EMOCIONAL de todo o pessoal da organização. O dinamarquês Claus Moller é o campeão da cultura de 'VESTIR A CAMISOLA' da empresa. É o primeiro nórdico a entrar na nossa galeria de gurus, acompanhado do seu inseparável cartoonista Svante Ahlsén.

* La Cocotte é um simpático restaurante no Motel Scanticon em Snekkersten, a caminho de Helsingor, a ponta mais a norte da Ilha de Zelândia, na Dinamarca, que fica em frente da Suécia, a pouco tempo de viagem de barco.

Reportagem para o EXPRESSO | O que diz Moller à mesa | A histórica trágica do 'pro-activo'

Enquanto eu me batia com uma carne de canguru, Claus Moller, o meu anfitrião, não parava de devorar o típico 'smorrebrod' (não tente pronunciar) dinamarquês, que à letra (e no visual ainda mais) significa 'sandwich aberta'. É uma variedade de iguarias em peixe, carne, saladas, queijo e pão, uma espécie de 'marketing mix' para todas as combinações de apetite.

Como ele próprio me confessou «não tem qualquer problema com boa comida e está sempre em luta com o seu peso» (em bom português: é um excelente garfo), mas guloso como é 'despacha' o conduto rapidamente, como um miúdo pequeno. Aquilo porque ele se pela verdadeiramente é por um bom gelado seguido do saborear de um charuto Davidoff, que ele retira de uma caixa que a sua mulher controla judiciosamente.

Entre garfadas confessou-me como sente amiúde saudades do seu refúgio em Cotignac, na Provence, ao Sul de França, «suficientemente longe da costa, do turismo e da poluição da Riviera», onde já vive 40% do ano. Ele fala um francês do género da comédia «Alô, Alô». Mas serve perfeitamente para saborear o que ele designa de «cultura policromática» do sul mediterrânico. Refúgio onde ele cultiva azeitona e vinha. Garante-me ter uma boa colheita que engarrafa com umas etiquetas especiais desenhadas pelo seu inseparável cartoonista, o Svante Ahlsén.

Svante: transformar a graça de Claus em desenho
Foi há 18 anos que Svante Ahlsén, um designer sueco, se cruzou com as estórias e anedotas de Claus Moller. «Eu trabalhava numa agência de publicidade para o cliente Ericsson e alguém me chamou a atenção para um tipo que tinha imensa graça na formação que dava mas cujas transparências eram uma desgraça. Aquilo com uns bonecos ficaria bem melhor, alvitrou essa pessoa», diz-nos o cartoonista. E assim Svante chegou à fala com Claus e desde aí nunca mais se separaram - são centenas os desenhos do sueco que ilustram as ideias e os flagrantes da vida pessoal e profissional que o guru dinamarquês usa.
O primeiro cartoon que Svante desenhou para ilustrar os exemplos de Claus foi um queijo todo cheio de buracos, uma coisa absolutamente trivial. «À medida que o ouvia, ia desenhando. Ele queria simbolizar os tipos que olham para um queijo e só lá vêm buracos e mais buracos - os pontos negativos - e perdem de vista o sabor e o perfume. Que desperdício!», comenta o nosso interlocutor, redesenhando o famoso boneco numa folha de papel perdida numa das mesas.
Desde essa altura, os dois têm trabalhado em conjunto e, ultimamente com a massificação do correio electrónico, passaram a colaborar 'digitalmente'.

O humor como uma arma na formação

Já ao gelado, fez-me crescer água na boca, ao referir-se a uma das suas 'pequenas' extravagâncias: a sede da Time Manager International (TMI, na Web em www.tmiworld.com), de que é fundador e presidente. O complexo, onde também vive sempre que está na Dinamarca, está instalado numa antiga área habitacional dos caseiros de um castelo em Hillerod, a umas dezenas de quilómetros de Copenhaga. No meio de uma risada, Claus explica a modéstia: «Nunca quis comprar o castelo. Não é toda a gente que pode ver um castelo a poucos metros da janela de sua casa todos os dias». Como podem imaginar, a minha dor-de-cotovelo foi aumentando ao longo da refeição, apesar de eu me esforçar por controlar este meu pecado capital, lembrando-me da anedota de salão que Claus contara sobre o génio da lamparina que dava ao invejado o dobro do que o invejoso lhe pedia. Mas não vos vou repetir aqui para não fazer corar os leitores mais sensíveis.

A piada, aliás, é uma das «armas» mais bem usadas por este guru europeu. Coleccioná-las é um dos seus 'hobbies'. Claus é uma verdadeira 'base de dados' de anedotas tiradas de flagrantes da vida familiar (onde não escapam a sua mulher, Viveca, sueca, a sua filha My Line, uma coreana adoptada, e até o seu cão 'Nelson', um pequeno schnauzer com um proeminente bigode), dos locais de trabalho e sobre diferenças culturais. [Faço aqui um parêntesis, só para vos aguçar a curiosidade e deixar uma quase-adivinha: o leitor riria a bom rir se percebesse a diferença cultural entre italianos, russos e ingleses, sem ter de ler Geert Hofstede e o seu Culturas & Organizações ...simplesmente a partir de como reagem as mulheres respectivas no recato da alcova].

Claus usa as graças com naturalidade, e mesmo as mais picantes podem ser contadas perante um conselho de administração mais sisudo. São famosas, também, as suas histórias sobre a ex-União Soviética, onde foi o primeiro a ir falar de gestão para o Politburo e para os quadros de algumas grandes empresas estatais.

Em palco, na formação, ele junta a esta colecção de anedotas de management uma linguagem corporal que prende a audiência. Dos gestos, à modelação de voz e às posições em que se coloca, é todo um teatro de formação a que assistimos. A sua própria gordura não o inibe. Pelo contrário, usa-a como motivo de gracejo. «O papel do humor e a atitude de actor perante o público é fundamental na formação. Eu acho que é essencial desenvolver uma educação baseada no entretenimento ou vice-versa», afirma Moller.

As suas estórias de gestão ganham ainda mais força visual porque são acompanhadas pelas já centenas de bonecos de Svante Ahlsén.

Esta apetência pelo gracejo não ofusca os momentos mais sérios e por vezes mesmo dramáticos, em que ele revela, por exemplo, como surgiu o conceito de «pro-actividade» no meio da maior tragédia que foi o Holocausto provocado pelos nazis.

A história trágica do «pro-activo»
Viktor Frankl

É um termo hoje corrente no dialecto da gestão. Não há gestor 'actualizado' que não use o «pro-activo» uma boa dúzia de vezes. Mas a maioria de nós não imagina sequer como surgiu o conceito. O seu berço é trágico, e Claus Moller conta a história com a seriedade adequada que gera um silêncio de cortar à faca.
Foi Viktor Frankl, um psiquiatra e neurologista judeu, que gerou o termo. Ele era um judeu austríaco famoso conhecido por ter cunhado nos anos 30 o termo «existencialismo». Foi preso pelos nazis e encarcerado durante três anos em Auschwitz, Dachau e outros campos de concentração. Foi naquele contexto trágico que idealizou a atitude «pro-activa». Toda a sua família foi dizimada nos campos. Mas a sua atitude básica não mudou.
Ele designou-a de «última das liberdades humanas - aquela que é impossível liquidar». «O nosso maior poder pessoal é a nossa liberdade em escolher a resposta. Não é o que nos acontece que nos magoa, é a nossa resposta a isso que o faz!», dizia ele. Foi esta sua atitude positiva de força interior que o manteve de coluna direita e que lhe permitiu aguentar o sofrimento extremo.
Em liberdade, teorizou o assunto: a pro-actividade é basicamente a responsabilidade em saber escolher a resposta e em evitar ter a reacção 'pavloviana' do ódio inconsequente ou da servidão. Viktor Frankl escreveria, depois da derrota nazi e do fim do Holocausto, uma obra que o tornaria ainda mais famoso - A Busca de Sentido pelo Homem, que seria traduzida desde 1946 em 23 línguas e venderia mais de 9 milhões de cópias. Ele fundaria em Viena, a sua cidade natal, uma escola de psicoterapia e criaria o Viktor Frankl Institut, tendo falecido em 1997.

Mas esta pintura é apenas 1/2 do personagem de 57 anos que temos pela frente. A outra metade tem a ver com o 'produto' com que este dinamarquês se tornou famoso no reino da gestão. E o 'produto' tem também uma história hilariante.

Um chumbo que foi a sorte do artista

O caminho de Claus em direcção à consultadoria e à formação foi fruto do acaso mais ridículo. Ainda jovem licenciado, resolvera tentar entrar na IBM, mas aí foi confrontado com duas barreiras na selecção: a necessidade de fazer uns testes ao QI (quociente intelectual) e de, se entrasse, ter de cortar a barba (Porquê? Porque esse revestimento capilar seria uma habilidosa forma de tentar esconder alguma coisa!, no entender dos guardiões das boas maneiras da IBM de então).

Por sorte não teve de cortar a barba, pois viria a chumbar redondamente no teste de QI, uma proeza que já o perseguia desde os bancos da escola, em que ainda de calções tivera de gramar com a chacota do seu professor de matemática e de alguns colegas 'sobredotados'.

Com esta etiqueta de 'burro', teve de deitar mãos a outra profissão bem distinta do tão invejado lugar de funcionário de multinacional. E a azia que lhe provocava a história do QI levou-o a uma trajectória divergente em relação à tradicional visão cinzenta do papel do 'racional' (confundido com a inteligência logico-matemática) no sucesso na vida profissional.

A evolução do pensamento académico sobre a inteligência nas últimas décadas veio em socorro de Moller e vale a pena fazer aqui um curto percurso a pé por umas referências mais 'pesadas', perdoe-me o leitor que se aborrece com conversa mais científica.

O que aconteceu é que assistimos a uma mudança de paradigma sobre o entendimento do que é o 'pensar' e o 'sentir' e descobriu-se, subitamente, que era de todo errado colocar um Muro de Berlim entre essas duas palavras.

«Veja bem, já no final dos anos 60, o Nobel Herbert Simon defendia que a emoção deveria ser incorporada na teoria geral do pensamento. Mais tarde, Howard Gardner listaria pelo menos sete formas de inteligência, em que a tal inteligência logico-matemática é uma entre outras, e inclusive não é a mais influente no sucesso da nossa vida. No centro da nossa 'performance' pessoal está a boa gestão da nossa inteligência emocional», frisa Moller, que junta os resultados da sondagem da vida, da evolução da sua própria turma de liceu: «Sabe o que é que aconteceu aos 'sobredotados'? Acabaram em empregos apagados e infelizmente um deles suicidou-se».

Dá como achega, que estudos realizados nos anos 90 revelaram, espantosamente, que «o QI só garante 20% dos factores que influenciam o sucesso - o resto tem a ver com outro quociente, o emocional».

O renascimento do Capital Humano

Um português viria a dar a mão final a esta revolta contra a ditadura do QI. Conta-nos Moller: «Foi o 'vosso' António Damásio que nas suas investigações recentes descobriu que uma pessoa afectada na amígdala cerebral se torna um racionalista furioso incapaz de uma decisão baseada na intuição ou na experiência acumulada. O seu livro, sugestivamente intitulado O Erro de Descartes, indica que as emoções desempenham um papel essencial - friso e-s-s-e-n-c-i-a-l - na tomada de decisão racional, na percepção, na aprendizagem e num espectro largo de funções cognitivas».

Este percurso empurrou-o para a corrente dos teóricos da «inteligência emocional» e para localizar o centro nervoso da consultoria e da formação da TMI nesta galinha de ovos de ouro até há alguns anos esquecida.

O chapéu em que tudo isto se abriga é o renascimento do discurso sobre o 'capital humano', em que o capital «emocional», ou seja o valor do empenhamento das pessoas, surge à cabeça, o que levou Moller a criar uma nova 'buzzword' de difícil tradução directa, o 'employeeship'. Poderíamos simplesmente resumí-la como a arte de pôr o colectivo da empresa a 'vestir a camisola' e de cada um saber tirar proveito disso em termos profissionais e pessoais ao longo da vida.

«Sabe onde é que reside a real vantagem competitiva de cada um de nós? Sabe qual é a inteligência que nos garante sucesso? A que nos leva a fazer quatro coisas realmente 'inteligentes' em termos pessoais: conheça bem os seus pontos fortes, tenha consciência dos seus pontos fracos, saiba capitalizar em cima dos fortes e compensar os fracos. Este método pode também ser aplicado em termos organizacionais», assim finaliza Moller, sem muita literatura de gestão à mistura, esta nossa conversa de serão, depois do jantar.


A LER A SEGUIR: