Peter Drucker
às voltas com uma lasanha

«A mudança não se gere»

Descobre-se. Antecipa-se. Aproveita-se. Lidera-se.
Os tempos de transição e de oportunidade são para empreendedores não para gestores.
O «pai» do management imortalizou a vaga americana dos anos 70/80 num livro que é hoje um 'clássico' - «Inovação e Empreendedorismo» em 1985.
Volta, agora, a falar de uma janela de oportunidade neste final de século com a sua próxima obra «Os Desafios da Gestão», que a Janela na Web apresentou em primeira mão.

Jorge Nascimento Rodrigues no Rillo's *
* Restaurante de comida italiana em Pomona, Claremont, Califórnia do Sul
Uma coluna na revista Ideias & Negócios

Aos quase 90 anos este vienense (austríaco) nascido no princípio do século bate-se com uma lasanha, com um apetite devorador, entremeado por longas tiradas de conversa «histórica».

O «pai» do Management revela-se um conversador nato que fala de um tema qualquer com uma visão que abrange o nosso século por inteiro, como se andasse de helicóptero a baixa altitude sobrevoando as grandes mudanças da História recente.

Ele diz modestamente que foi sempre um «observador» e sugere que foi esse distanciamento que lhe permitiu ser um antecipador de tendências, revelando-nos aquilo que emergia, mas que a maioria de nós ainda não «via».

Cartão de visita do Rillo's RestaurantUm almoço ou uma tarde com Peter Ferdinand Drucker é como se você, leitor, em vez de estar em frente de um écran vendo esse CD-ROM que lhe venderam, tivesse o privilégio de «interagir» (como agora se diz) com uma Enciclopédia viva.

Ele não cansa quem o ouve. Enfia-nos num «filme». E de espectador, passamos a companheiros de viagem dos protagonistas.

A fractura histórica

O filme, desta vez, foi o empreendedorismo. O termo voltou à ribalta. Não admira. Para o nosso interlocutor nós estamos «a viver uma segunda aberta» neste final de século.

A ideia de um economia empreendedora nasceu com o que Drucker chama «a fractura histórica» no capitalismo do pós-guerra. Os factos mediáticos foram o abandono do padrão-ouro e os choques petrolíferos nos anos 70, que toda a gente continua ainda hoje a citar, mas dos quais provavelmente não retira qualquer ilação «radical».

Menos premiados no discurso continuam a ser a industrialização da revolução da informação, com o «chip» e o computador pessoal, e o súbito ensejo de milhares e milhares de pessoas comuns, até ali empregadas por conta de outrém, que resolveram despedir-se, ou jovens que recusaram o início de carreira trabalhando para um patrão.

«Toda esta gente criou literalmente uma nova economia, não só, nem principalmente, de base tecnológica», sublinha-nos, deixando o garfo suspenso.

Livro: Innovation and EntrepreneurshipSão estes os novos protagonistas do capitalismo, que Peter Drucker nos revelou em «Inovação e Empreendedorismo», a obra que publicou em 1985 (com o título Innovation and Entrepreneurship, cuja reedição de 1993 ainda pode ser encomendada. Compra do livro) e que viria a ser traduzida para português por Júlio Soares Pereira no ano seguinte para a Editorial Presença. (Obra que provocou em mim um terramoto mental, devo confessar, e a quem eu devo o impulso para conhecer o «pai» da gestão, um ser acessível e simpático com quem durante anos troquei «faxes» e muito espassadas visitas na sua modesta vivenda de Claremont).

O livro era subversivo. Enquanto todo o distinto mundo dos economistas e dos intelectuais bem pensantes carpiam sobre a «desindustrialização», este comedor inverterado de lasanha revelava-nos uma nova tendência e vinha dizer que o empreendedorismo não era um dom divino para génios, mas algo ao alcance de gente comum - algo que pode ser aprendido e organizado sistematicamente por si e por mim que não somos «iluminados».

Segunda janela de oportunidade

O interesse em estar a remoer este passado (ainda não tão distante assim) prende-se com o período que agora vivemos neste final de século. Para Peter Drucker é uma segunda «aberta», uma nova janela de oportunidade que se mistura com a emergente economia digital e com o «boom» na criação de novas empresas de todo o tipo.

Toda a gente fala, hoje em dia, com ar sério, de que «a mudança é incontornável», diz Drucker, entre uma garfada e uma risada. Ouvimo-lo tanto no discurso oficial do poder político e económico, como na conversa da treta à mesa do café.

«Mas pouca gente está mesmo convencida que vivemos, de facto, um período de transição, um período de sobressaltos, em que a mudança é a norma», prossegue, enfatizando a palavra que sublinho (já que me é impossível ao escrever dar-lhe um som mais forte). Os gestores de gabarito falam, então, que essa mudança «tem de ser gerida», e empertigam-se para dizerem do alto dos seus castelos que estão a criar «organizações para a mudança». As revistas VIP de economia «vendem-nos» estes espécimes como os heróis a imitar.

Drucker ri-se de novo: «Não se pode gerir a mudança. Só se pode antecipá-la ou liderá-la. A mudança é coisa para empreendedores, não para gestores». O resto é conversa fiada.

SIM
Recomendações ao empreendedor - por esta ordem decrescente
  • Esteja atento ao INESPERADO (seja êxito ou fracasso); é sempre sintoma de algo novo
  • Estude as incongruências entre o que você desejava (e planeou) e o que a realidade lhe ofereceu, e NUNCA culpe o mercado ou os «burros» dos clientes
  • Veja que falhas OPERACIONAIS se revelam; a necessidade é a mãe da inovação
  • Perceba (antes dos outros) as mudanças na ESTRUTURA do mercado ou do seu sector que apanham toda a gente desprevenida, sobretudo quando subitamente os de fora ou os recém-chegados começam a fazer mossa
  • Esteja com o olho nas mudanças DEMOGRÁFICAS - elas acontecem silenciosamente sem aviso prévio e quando damos conta delas já são radicais
  • Perceba as mudanças de ATITUDE, de visão do mundo, de percepção das gentes simples
  • Explore os NOVOS conhecimentos criados por outros
  • NÃO
    O que não deve fazer nem pensar
  • A inovação não é regra geral uma ideia luminosa de um génio. As ideias luminosas são as que MAIS falham
  • A «novidade» na maioria dos casos não é inovação; a «novidade» pode divertí-lo, fazê-lo gozar a moda passageira, mas NÃO cria valor perene
  • Não se «reorganize» antes de agir; inove PRIMEIRO e depois então reorganize-se
  • A inovação nunca sai como a «planeámos», o mercado dita em geral o sucesso naquilo que NEM nos passava pela cabeça
  • Não há estudo de mercado ou simulação computacional que substitua o TESTE da realidade
  • Inovações complicadas NÃO funcionam
  • Nunca inove para o futuro, inove para o PRESENTE
  • Não se arme em vedeta, o fundador-empreendedor tem de ser um chefe de EQUIPA
  • ALGUMAS TÁTICAS
  • Esteja um PASSO à frente da concorrência
  • Pratique a imitação CRIATIVA (corrija aquilo que os primeiros a inovar não perceberam)
  • Ataque sempre onde os outros NÃO atacarão
  • Decubra e ocupe um NICHO, o seu nicho, logo nos primórdios de uma nova tendência, de um novo mercado
  • Mude as características de um dado produto, mercado ou indústria, por exemplo criando NOVAS funcionalidades até então ignoradas
  • Em matéria de preços, fixe-os no sentido de cobrar aquilo que representa VALOR para o seu cliente e não aquilo que representa CUSTO para si como fornecedor
  • O futuro faz-se acontecer

    Aqui apanhamos o primeiro choque psicológico, e ainda a lasanha vai a meio. Eu interrogo-me se ainda o estou a ouvir bem ou se o «Merlot» de Sonoma (a espetacular região dos vinhos do Norte da Califórnia, acima de São Francisco) me deu volta à cabeça.

    Os quase «slogans» saem de catadupa - O futuro não se «gere», faz-se acontecer. Se estamos à espera de o «gerir», já é tarde, meus senhores. Alguém pegou, entretanto, nas oportunidades. Por isso, a inovação não é uma coisa que se organize acepticamente, como se eu agora decidisse «isto está tudo a mudar, deixa-me pôr este pessoal a mexer-se».

    «A mudança tem de se procurar sistematicamente. E a primeira política não é dizer às pessoas 'inovem'. Isso até pode ser preciptado e distrair-nos do essêncial. A primeira política, e a fundação para todas as outras, é abandonar o ontem», explica-se Drucker.

    Ora isto é das coisas mais difíceis de fazer, mentalmente falando. É um corte ideológico, e isso não é como mudar de camisa. E Drucker vai mais longe: «A primeira grande medida é abandonar organizadamente o passado».

    Este 'organizadamente' implica uma série de coisas práticas: não «modernize» o velho, não retoque o passado, não perca energias nisso, não consuma recursos aí; aposte no novo decididamente, faça algo diferente; focalize-se primeiro na exploração de oportunidades, não nos problemas - se inverte esta ordem está a suicidar-se economicamente.

    Aqui fiquei sem fôlego, mas o segundo choque psicológico ainda estava para vir. A lasanha já estava a findar, o meu «Merlot» aconselhava-me a não insistir, e Drucker dá-me mais um murro no estômago: «Muita gente anda a escrever que os empreendedores são homens que procuram o risco. Faz-se todo um discurso em torno do risco. Saiba que o empreendedor é conservador. Conservador, sim! O inovador minimiza os riscos, não os maximiza. Livro: Management Challenges for the Twenty First Century
    Os inovadores têm sucesso por definirem e limitarem os riscos. O inovador não
    se orienta para o risco, mas sim para a oportunidade».

    A lasanha estava no fim. A sobremesa sobre o resto do «filme» do empreendedor, o leitor poderá lê-la em «Os Desafios da Gestão» (na HarperBusiness, com o título Management Challenges for the 21st Century, que pode encomendar. Compra do livro), que sairá em breve e cuja recensão pode ler aqui na Janela na Web.


    Um dos livros que me mudou a cabeça
    Livro: Inovação e Ge$tãoInovação e Ge$tão, assim mesmo com um cifrão no «s», foi um dos livros que me marcou, lidos naquela época, em meados dos anos 80.
    A tradução do título não tinha sido fidedigna e o «erro» (traduzir «entrepreneurship» por gestão e ao longo do texto por «empresarial») foi - ainda bem - responsável pela minha guinada para o management e para a descoberta de Peter Drucker, ainda que tardissima (o homem tinha começado a escrever nos anos 40).
    Quando tinha andado a estudar no princípio dos anos 70 em «Económicas» nunca ouvira falar do homem e quando começei a escrever sobre ele na Revista do EXPRESSO ainda recebi alguns insultos de uns quantos académicos que achavam Drucker não mais do que um mero jornalista e uma ousadia um jornalista querer escrever sobre gestão num meio de comunicação.
    Eu tinha começado a escrever sobre a «revolução tecnológica e científica» e sobre a «terceira revolução industrial» na saudosa revista FUTURO (que lançei com outros colegas do Expresso numa iniciativa privada independente), e apercebi-me, então, que por detrás desta «terceira vaga» estava uma coisa diferente, a gestão e o empreendedor, coisas que eu misturei, sem me preocupar muito se eram distintas.
    Fruto disso, a revista juntou no subtítulo a «gestão» à tecnologia e à inovação. E juntou alguns «profs» e gestores que começavam a falar sobre o assunto.
    Quando a revista fechou e se criou a oportunidade em 1989/90 no caderno de Economia do Expresso de avançar com uma secção nova sobre Gestão, então «Gestão & Estratégia», Drucker foi dos primeiros a vir à liça e começei a procurar, no nosso terreno, os tais empreendedores para uma secção que se chamou «Empresas em Mudança», que mais do que das «velhas» em mudança, falava das novas.
    Além de Drucker, há obviamente quatro pessoas (e amigos) a quem eu devo uma palavra de agradecimento neste percurso ao fim de mais de dez anos: Nuno Pacheco (hoje no Público) que arriscou editar os meus primeiros textos sobre gestão na revista do Expresso, Virgílio de Azevedo, o então editor de Economia, que acreditou na nova secção e que havia um público fiel para ela, Francisco Lopes dos Santos que passou a usar Drucker na sua formação avançada e lhe deu credibilidade académica, e, finalmente, Jaime Fidalgo, que com o projecto da EXECUTIVE DIGEST, tornou as obras de Drucker acessíveis a muitas dezenas de milhar em Portugal.

    Jorge Nascimento Rodrigues

     

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