O Preço Fixo vai ser peça de museu

«Review» de Digital Capital, de Don Tapscott, David Ticoll e Alex Lowy, com entrevista exclusiva a Tapscott

Com o amadurecimento muito rápido da Web como plataforma económica nestes últimos três anos, os novos modelos de negócio passaram a estar
na ribalta.
Don Tapscott, o criador do conceito de Economia Digital em 1996, quis ser pioneiro outra vez.
Em Digital Capital fala da morte do preço fixo e de uma nova cadeia de valor
já baptizada de «Ciscoismo».

Jorge Nascimento Rodrigues com Don Tapscott em férias de Verão de 2000

Versão adaptada publicada na Executive Digest

Primeira Apresentação do Livro no semanário português Expresso (15/06/2000
Os cinco modelos de «B-Web» de Tapscott
Três críticas polémicas (a Michael Porter, ao «outsourcing» e ao patenteamento de modelos de negócio)

Capa do livro Digital Capital Os últimos três anos valeram por décadas na geração de novos modelos de negócio empresariais. A Amazon.com de loja de livros passou a uma montra de, por ora, 15 tipos de produtos e serviços na Web simbolizando uma superintegração horizontal baseada na fidelização de uma camada de clientes.

Nomes como a eBay passaram a surgir como símbolo de um mecanismo de formulação de preços para bens de todo o tipo e mercadorias - o leilão -, que outrora estava reservado a casos muito específicos. Uma empresa patenteou inclusive um novo modelo de negócio - a Priceline, nos Estados Unidos.

O B2B passou a ser obrigatório no discurso de empresários, banqueiros e todo o tipo de industriais e as iniciativas multiplicam-se, mesmo num pequeno e-mercado como o português. A Cisco Systems passou a ser «case study» obrigatório e atribui-se-lhe a invenção de um novo tipo de cadeia de valor já baptizada de «ciscoismo», a sucessora do «fordismo».

Para colocar um pouco de ordem mental nesta salada, o canadiano Don Tapscott, com os seus colaboradores David Ticoll e Alex Lowy, da Digital 4 Sight (novo nome da Alliance for Converging Technologies), acabou de publicar Digital Capital - Harnessing the power of business webs (compra do livro), lançado pela Harvard Business School Press (e em tradução para português pela Makron Books, do Brasil, com distribuição em Portugal pela Dinternal). Nele apresenta CINCO modelos de «B-webs» (plataformas de negócios na World Wide Web).

5 MODELOS DE «B-WEB»
  • «AGORA» (feira, em grego): negociação livre; preço dinâmico através de negociação pessoal, leilões e «exchanges»; liquidez; neutralidade face a compradores e vendedores; funciona a inteligência de mercado.
    Modalidades: B2B através de leilões liderados pelo vendedor (exemplo na electrónica: www.FastParts.com); B2B através de leilões liderados pelo comprador (exemplo com 64 compradores globais: www.FreeMarkets.com); «Exchanges» de B2B (exemplo na química: www.chemconnect.com); B2C; C2C (ou «P2P», «people to people» -exemplo: www.eBay.com).
  • AGREGADOR: optimização da selecção e conveniência; segmentação do mercado; fixação de preços e descontos; cobrança de uma comissão ou margem por transação.
    Modalidades: Superagregadores horizontais (exemplo com 15 categorias: www.amazon.com); Fontes de informação e compra em áreas de risco e difíceis para não especialistas (bolsa; bilhetes de avião - exemplos: www.etrade.com e www.Travelocity.com); «E-brokers» de B2B (consolidação de mercados fragmentados - exemplo na área de produtos científicos: www.chemdex.com); «Hubs» industriais e sectoriais para B2B (exemplo: Ariba Commerce Services Network, acessível a partir de www.ariba.com); Portais (exemplo: www.yahoo.com).
  • INTEGRADOR da cadeia de valor: liderança no contexto; funções nucleares que controla: design das tecnologias fundamentais; gestão da cadeia de fornecedores; marketing; gestão de relações com o cliente e todos os parceiros da cadeia de valor; face perante o cliente através da marca.
    Modelos originais: Cisco Systems (Cisco Connection On Line - www.cisco.com); Dell Computers (www.dell.com).
  • ALIANÇAS: colaboração criativa; regras e standards comummente aceites; utilizadores e clientes finais, em regra, desempenham papel importante na criação de valor.
    Modelos originais: Linux (www.linux.com); MP3 (www.mp3.com); Java (http://java.sun.com); Projecto do Genoma Humano (www.nhgri.nih.gov/HGP/).
  • REDE DE DISTRIBUIÇÃO: optimização da rede; visibilidade e transparência; servem as outras «B-webs».
    Modelo de referência: FedEx (www.fedex.com/pt/).
  • Tapscott é um personagem da escrita digital já conhecida do público português e brasileiro e dos leitores da Janela na Web e da Executive Digest. A ele se deve a cunhagem do termo «Economia Digital» em 1996 e a chamada de atenção para o poder da «geração Net», nascida nos anos 90. Mais uma vez, apanhado em férias de Verão, Don Tapscott concedeu esta entrevista exclusiva, quando esta sua mais recente obra subia para 8º lugar na lista de «best-sellers» do New York Times.

    Dos 28 casos práticos que deram origem aos cinco modelos de «B-Web» (plataformas de negócios na World Wide Web) que analisa neste seu mais recente livro Digital Capital, qual foi o que mais o impressionou?

    O mais fabuloso é, sem dúvida, o caso da Cisco Systems. Esta empresa compreende muito bem que o factor de sucesso no mercado de hoje é a gestão de relações em todas as direcções, com clientes e fornecedores. A Cisco conseguiu meter-se no coração de uma teia muito elaborada e completa de empresas que ocupam todas as parcelas da cadeia de valor, da investigação, ao «design», à produção e instalação, de um sem fim de produtos. Das 28 fábricas que produzem coisas para a Cisco, apenas duas são sua propriedade. Muito do trabalho crítico para o sucesso da marca Cisco é feito fora dela.


    Qual é o segredo da Cisco?

    É essa habilidade para orquestrar - é o termo certo - as energias de tantas empresas, de tantos parceiros, no sentido de um fim comum. Essa habilidade distinguirá os vencedores dos derrotados na Economia Digital.

    A ideia com que ficamos ao ler o seu livro é que a concorrência do futuro - as grandes guerras pela quota de mercado - vai deixar de ser entre grandes grupos empresariais, ou mesmo multinacionais, e passará a ser entre essas teias de parceiros...

    Exactamente. O futuro pertence às «B-Web». Grupos de empresas juntar-se-ão através da infraestrutura da Internet para prosseguirem objectivos comuns. Por vezes, como no caso da Cisco de que falámos, essas relações serão duradouras. Noutros casos, a teia terá uma curta duração e desmantelar-se-á depois do objectivo definido ter sido atingido. O que é fundamental perceber é que estas novas teias de valor são formas de criar riqueza mais eficazes e flexíveis.

    Mas quem é que é rei nessas «teias»? Ao olharmos para o caso da Cisco, fica-se com a ideia de que o poder está em quem fornece o «contexto» e não mais em quem dá a infraestrutura operativa ou o conteúdo...

    Em muitos sentidos, é verdade. Empresas como a Cisco fornecem o quadro para a interacção dos parceiros e definem as regras. Muito do fervor de hoje em dia em torno dos chamados «marketplaces» para B2B («business to business», transações entre empresas) vem da necessidade de algumas empresas quererem controlar esse contexto, esse chapéu.

    Assistimos à euforia de criação de portais para o consumidor ou de «marketplaces», e alguns deram inclusive origem a marcas de renome que arrastam fidelização. Mas os chamados agentes inteligentes - haverá cada vez mais softwares desse tipo à nossa disposição no futuro - não poderão dar amanhã uma machadada na atracção que essas plataformas exercem hoje?

    É verdade que por causa desses agentes inteligentes (os «bots», no calão), os retalhistas da Web vão ter de desenvolver uma relação ainda mais forte com os seus clientes para manter a sua lealdade. Por exemplo, no caso dos livros - é evidente que qualquer um pode vender livros mais baratos, e um livro não muda de natureza de uma livraria para outra. O que faz um cliente ser «repetente», e voltar, por exemplo, à Amazon.com, é o tipo de relação que se pode estabelecer ao longo do tempo.

    Quer concretizar como se estabelece essa relação de «cumplicidade»?

    Acaba por ser um mecanismo de interesse mútuo. Olhando para o meu padrão de compras, a Amazon pode sugerir-me outros livros que me poderão interessar. Se eu me decido a comprar noutro lado, a Amazon perde este conhecimento e o seu conselho será menos eficiente. Por isso, eu próprio tenho interesse em fidelizar-me na Amazon - quanto melhor eles me conhecerem, melhor serei servido. Os «bots» não conseguem destruir este tipo de mecanismo.

    Será que o preço fixo - típico da nossa economia - se vai aguentar com o «boom» de espaços de leilão, de «agoras», como lhe chama em Digital Capital?

    O preço fixo, dentro em breve, vai ser uma peça de museu. Cada vez um maior número de transacções serão sujeitas a um mecanismo de preço dinâmico, na medida em que compradores e vendedores passarão a interagir para «descobrir» o preço «certo» em conjunto. Por agora, estes mecanismos de preço dinâmico são ainda um pouco crus e centram-se tipicamente nos casos em que os fornecedores vendem os seus produtos pelo lanço mais alto no leilão.

    Mas o inverso também pode suceder, não?

    Pode. Em alternativa, um grande comprador, como um construtor de automóveis, ou um grupo de compradores, como clientes de um certo tipo de automóveis, podem propor-se adquirir bens junto do fornecedor que ofereça o mais baixo preço, com o preço «certo» a ser estabelecido por um leilão «invertido» (como lhe chamamos na gíria).

    E qual dos mecanismos vai triunfar?

    À medida que estes mecanismos se tornem comuns, creio que nenhum deles dominará. Com a largura de banda e funcionalidades da Internet a aumentar, vai proliferar um mosaico de mecanismos, na medida em que quer os compradores, quer os fornecedores poderão exprimir os seus intentos com maior margem.

    No segmento do B2B explodiram milhares de «marketplaces» horizontais - até em Portugal, um pequeno e-mercado, há, pelo menos, quatro iniciativas anunciadas em meados de 2000. Há lugar para toda esta gente?

    Compradores e vendedores gravitarão para os que forem maiores - quando maior liquidez for oferecida melhor. Se você for um vendedor, pretenderá que haja o maior número possível de compradores para competirem na compra do seu produto. Se, ao invés, é um comprador, gostará de ter a mais larga variedade de opções. Portanto, a dimensão do leque de envolvidos é um factor crítico.

    Mas chega o tamanho para a minha opção de fidelização?

    Não, os «marketplaces» com maior sucesso oferecerão mais do compra e venda. Deverão ser autênticos «hubs», oferecendo, por exemplo, informação sobre os sectores que abrangem, ou ferramentas para as PME poderem colaborar ou competir em projectos de maior envergadura. Quanto mais funcionalidades, melhor.

    No campo do B2C, a estratégia da Amazon.com de agressiva integração horizontal - dos livros passaram a ser uma loja de mais 14 outros items -, aguentar-se-á, no futuro, com o surgimento de portais verticais mais sólidos? Ou o primeiro a chegar ocupa, em definitivo, o lugar no coração dos consumidores?

    Eu creio que o primeiro a chegar é uma vantagem significativa, mas não acho que garanta o sucesso. Tem de haver um pouco mais. Por exemplo, o «site» de leilões e-Bay demonstra a enorme dificuldade que os concorrentes, que chegaram depois, têm. Porquê? A tal cumplicidade de que falávamos há bocado - os compradores e vendedores «sediados» no e-Bay gastaram imenso tempo a criar reputações «online», e este «capital» digital perder-se-ia se se passassem para outros «sites».

    Mas, mesmo assim, nada está garantido quanto ao futuro?

    Claro. Ser primeiro a chegar não é nenhuma blindagem. Veja o caso da concorrência nas máquinas de pesquisa na Web - a Alta Vista e a HotBot estabeleceram-se bem, muito antes de ter aparecido a Google. Mas, ao que parece, a Google está a fazer muita mossa e a popularizar-se - tem inclusive uma versão em português.

    Falando, agora, do último dos modelos de «B-Web» que refere - quais são as competências centrais de uma «rede» de distribuição?

    Os negócios baseados nestas redes - como o da energia, telecomunicações, transporte e financeiro - formam a infraestrutura de toda a economia. Mas, hoje em dia, estas indústrias estão a ser ameaçadas pelo aparecimento de novos concorrentes que descobrem novas propostas de valor que nem sequer eram imagináveis há poucos anos atrás. O que é que isto significa? Que se você está neste negócio, tem de, urgentemente, repensar a sua proposta de valor, e procurar capitalizar o potencial das «B-Web». Um bom exemplo desta reflexão é o caso da Federal Express (FedEx) que renasceu literalmente. A empresa deixou de avaliar o seu sucesso pelo número de aviões e camiões que possuía e começou a medi-lo em termos de valor que oferece ao cliente.

    Mais concretamente, qual foi essa viragem para o cliente?

    A FedEx decidiu focalizar-se em serviços de valor acrescentado que enquadrem o contexto da operação - como a verificação «online» da situação da encomenda e a logística da subcontratação. E deixou a parte de «condução» do transporte para parceiros. Por mais incrível que pareça, começou a vender a sua rede de transportes e criou uma «B-Web» com transportadores aéreos e rodoviários que se encarregaram da entrega física.

    Uma nova espécie de que fala no seu livro é a dos «infomediários» no comércio electrónico. Qual é a melhor estratégia - ser neutral e representar o lado do comprador (que é suposto ser a «voz» do mercado), ou estar enfeudado ao vendedor e ser suportado por um «pai» (ou «mãe») empresarial?

    Não creio que se deva colocar esse tipo de exclusão. Conheço excelentes exemplos de cada uma das opções.

    Qual vai ser a tendência dominante - aquisições e fusões ou parcerias e alianças?

    A tendência central é a criação de «B-Webs», o que pode ter as duas componentes. Mais uma vez, veja o caso da Cisco. Por vezes, compra outras empresas para poder controlar uma dada tecnologia, mas noutros casos vira-se para parceiros para poder trazer a sua tecnologia para o mercado. Historicamente, as empresas viam-se obrigadas a comprar outras, porque era a única maneira de poderem integrar eficazmente as suas operações. Mas já não há mais essa necessidade. Hoje em dia, as empresas podem integrar operações através de «B-Webs», evitando a confusão e dores de cabeça de uma aquisição.

    Mas isso, no fundo, significa que as alianças são mais atractivas que as aquisições ou fusões?

    É verdade que muitos líderes de «B-Webs» preferem o modelo de parcerias ao monopólio de criar de raiz ou adquirir ou fundir para ganhar massa crítica. As vantagens da aliança - em custo, velocidade, inovação, qualidade e selecção - ultrapassam os riscos do oportunismo por parte dos parceiros.

    A gestão dos recursos operativos (GRO) - «operating resource management systems» -, que está no âmago das compras, é a nova aplicação de sucesso para o mundo do B2B?

    Creio que a GRO (ORM, no original em inglês) aponta na direcção do futuro. Com esses sistemas, os recursos disponíveis dentro e fora da empresa - incluindo os chamados recursos humanos - ficam ao alcance do PC de qualquer responsável de compras através do uso de um «browser». À medida que a Internet cresça em funcionalidade e largura de banda, as empresas serão cada vez mais capazes de integrarem os seus pontos fortes com os dos seus parceiros. A GRO pode ser ainda um mercado obscuro. Foi a Ariba (LINKAR www.ariba.com) que a veio trazer para a ribalta desde 1996. O Ariba Commerce Services Network transformou-se num mercado aberto de GRO.

    Finalmente, qual é o papel do «marketface», de que fala?

    Criámos essa palavra - «face», à semelhança de «interface» - para simbolizar o espaço em que os mundos físico e digital se devem encontrar. As «B-Webs» mais eficazes que estudámos são formadas por empresas que combinam o físico com o digital. Veja este exemplo simples - você, por um lado, pode encomendar «online» e, por outro, devolver algum produto que não o satisfaça numa loja perto de si. Os consumidores querem cada vez mais opções e conveniência. Uma multiplicidade de canais é o melhor.

    TRÊS QUESTÕES POLÉMICAS
  • Michael Porter está obsoleto
  • «Outsourcing» está enterrado
  • Patentear modelos de negócio é muito discutível
  • O modelo de vantagem competitiva de Michael Porter é uma peça de museu, também?

    Porter usa um quadro radicalmente diferente do nosso. As suas «lentes» de análise da realidade são mais apropriadas para a economia industrial, quando era possível delinear as indústrias de um modo mais nítido. Na Economia Digital, tem menos importância a indústria em que se está e mais a «B-Web» em cuja cadeia de valor se insere. Olhe, uma vez mais, para o caso da Federal Express. Esta empresa transitou de um velho modelo económico para um novo. As empresas transportadoras da era industrial usam camiões e estradas. A FedEx começou por avançar com um software inteligente que permitiu criar uma rede integrada de transporte aéreo e terrestre. Depois, em 1998, declarou que o seu sistema de distribuição físico era menos valioso do que os seus recursos de informação em rede - o seu «capital digital» passou a ganhar preponderância em relação ao capital físico (aviões e camiões). Como é que isto encaixa no «diamante» de Porter?

    Uma das coisas que choca em Digital Capital é afirmar que o «outsourcing» está morto! Morto, exactamente agora que toda a gente se habituou a falar disso e a começar a praticar?

    Está morto e bem morto, porque ele pressupõe que as fronteiras da empresa estão bem fixadas, seja no caso em que a actividade é feita dentro de casa ou fora, em alguém que procuramos explorar ao máximo. Mas, na Economia Digital, as fronteiras são mais porosas e flexíveis. Nas «B-Webs», as empresas entrelaçam-se para criar um valor novo. No caso claro da Cisco, ela não subcontrata funções, mas integra parceiros. Se a Ford - e o «fordismo» - foi o modelo de referência da cadeia de valor industrial, a Cisco - e o «ciscoismo» - é o modelo de cadeia de valor da Economia Digital.

    É correcto patentear novos modelos de negócio? Isso no fundo não é uma nova extensão de um comportamento monopolístico?

    De facto, muitas das patentes que têm sido registadas nos Estados Unidos não fazem qualquer sentido! Em vez de promoverem inovação, estão a patentear aplicações tecnológicas triviais. Isso, de facto, não ajuda nada a estimular a inovação e a concorrência. Mas, o problema é mais complexo. O caso foi levantado em virtude da Priceline ter patenteado o seu modelo de negócio denominado «comércio orientado pelo comprador». O US Patents and Trademarks Office concordou e atribuiu-lhe a patente número 5794207. Entretanto, Jay Walker, o fundador da Priceline, criou uma outra empresa, a Walker Digital, que só se dedica a criar novos modelos de negócio para patentear. Eles têm já 50 patentes e aguardam a decisão sobre 300 outras propostas. Historicamente, a questão é esta: se Henry Ford tivesse patenteado a cadeia «fordista» de montagem, será que teríamos tido uma indústria automóvel dinâmica, com concorrência, beneficiando os consumidores?

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