O guru dos gurus

por Stuart Crainer (jornalista inglês)


Digest do livro Corporate Man to Corporate Skunk - The Tom Peters Phenomenon, A Biography editado pela Capstone em 1997 em Londres

Thomas J. Peters saiu do anonimato com In Search of Excellence, o livro que escreveu em co-autoria com Robert Waterman, no início dos anos 80 (publicado pela Harper & Row, em Nova Iorque, em 1982).

De consultor-tipo da McKinsey, vestido com fato e gravata rigorosamente fiel ao padrão da casa, distante e ensimesmado, ele tornou-se, da noite para o dia, no popular «Tom». Em virtude da explosão de vendas, jamais vista em livros do género, e do rebuliço que gerou, é extremamente difícil ser objectivo na análise do legado desta obra.

É o mesmo problema que defrontamos quando nos propomos discutir Citizen Kane como um simples filme, ou os Beatles como um mero grupo de música «pop». Eles marcaram épocas.

Olhando, a esta distância, para In Search of Excellence, é espantoso verificar que, em muitas áreas, a maioria das ideias que lá vinham são - aos olhos de hoje, dos anos 90 - absolutamente banais e óbvias. Mas, na altura, não o eram!

O legado da Excelência

"As primeiras 70 ou 80 páginas eram, então, e provavelmente continuarão a sê-lo, do melhor que alguma vez se escreveu sobre psicologia social e motivação nas organizações", afirma Lennart Arvedson, um velho amigo sueco de Tom Peters, marcando, desde logo, um ponto forte da obra. Mas, é claro, que a colagem da "excelência" às grandes empresas está hoje fora de moda - e bem distante do próprio pensamento actual de Peters.

Por outro lado, um dos aspectos que mais atraíu Peters e Waterman, naqueles anos, foi a aparente "falta de estrutura" das organizações excelentes. Um executivo da 3M, citado no livro, teria dito cruamente: "A forma estrutural (da empresa, desenhada no papel) é totalmente irrelevante para nós!". O que levou os dois autores a identificarem a flexibilidade estrutural como um ingrediente vital da Excelência.

Ora, de então para cá, esta "flexibilidade" tornou-se o centro de muitos teóricos da gestão e o motivo de uma chusma de livros - incluindo os seguintes do próprio Tom Peters.

Outro aspecto que a obra anteviu foi a importância da velocidade, na estratégia de inovação das empresas em resposta à mudança. Também, subjacente a muitos argumentos dados pelos dois, estava a questão dos "valores" da organização. Eles consideraram que uma empresa sem valores não valia (em termos financeiros) literalmente nada. Ambos são temas que viriam a polular a literatura de gestão nos anos seguintes.

No fundo, eles avançaram - ainda que, em muitos casos, usando a cautelosa expressão "parece que" - com coisas que se viriam a tornar, mais tarde, grandes ideias.

Eles assinalaram o caminho do futuro. Diz Andrew Campbell, um ex-consultor também na McKinsey: "A excelência era um objectivo notável. Temos de nos recordar que o termo «vantagem competitiva» só muito recentemente se popularizou na gestão. Só, com muita dificuldade, os gestores tinham começado a pensar no problema no final dos anos 70. Ora, a «Excelência» com a sua orientação para as pessoas e com toda a paixão investida por Tom Peters na ideia, era, então, algo incrivelmente sedutor, aliás de um modo que a «vantagem competitiva» nunca chegaria a ser. A excelência antecipou imensa coisa - como a qualidade total, o «just in time», etc.. E ambicionava atingir 10 numa escala de 10. Antes de Peters ninguém arriscava colocar objectivos tão altos".

O livro também falou de dar poder às pessoas dentro da empresa («empowerment») e das «organizações que aprendem» («learning organizations»), de novo, temas que fariam carreira depois.

De qualquer modo, o maior impacto da obra foi no campo do serviço ao cliente e da qualidade. Peters e Waterman incendiaram o interesse por estes assuntos. Pouco depois, uma onda de iniciativas da Qualidade surgiria por todo o lado, levando, na América, à redescoberta dos gurus da qualidade, Deming e Juran, até ali ignorados no Ocidente.

Finalmente, In Search of Excellence mudou radicalmente a linguagem da gestão. Peters e Waterman falavam de "pessoas" e não de "empregados". Eles elogiavam os "clientes" e cunharam expressões que tornavam simples perceber a gestão.

"Precisamos de uma nova linguagem. Temos de juntar ao nosso vocabulário expressões como «estruturas temporárias», grupos «adhoc», organizações «fluidas», «small is beautiful», incrementalismo, experimentação, orientação para a acção, imitações, concorrência interna, etc., etc., etc..", escreveram eles.

Esta preocupação com uma linguagem acessível esteve na razão do enorme sucesso do livro e da sua mensagem - o que Peter Drucker não teria gostado. "Tom tornou a gestão popular. Enquanto que uma boa parte dos académicos a tinham anteriormente tornado enjoativa, Tom Peters conseguiu torná-la divertida, parte do dia-a-dia, sem trauma", afirma Max Worcester do Frankfurter Allgemeine Zeitung.

Peters vendeu seis milhões de exemplares de In Search of Excellence. "Foi um fenómeno. Não voltará a suceder de novo, e de certeza muito menos a mim", confessou Peters.

Os seus livros posteriores nunca atingiriam aquele «score» - A Passion for Excellence (em co-autoria com Nancy Austin, editado pela HarperCollins em 1985) esteve nas listas de «bestsellers», mas vendeu muitissimo menos.

As vendas voltaram a subir com Thriving on Chaos (editado pela Alfred Knopf em 1987) e voltaram a baixar com o que mais gozo lhe deu escrever, Liberation Management (também por Alfred Knopf em 1992), que, apenas, vendeu 500 mil exemplares (é claro que 500 mil para qualquer outro já seria um triunfo inimaginável). Por alto, ao todo, Peters terá vendido uns 10 milhões de livros!

O Homem ao espelho

O Guinness Book of Business Records (de Tom Cannon, editado em Londres em 1996) cita Tom Peters como "o mais bem pago de sempre dos consultores de gestão", calculando o seu rendimento anual na ordem dos 6,4 milhões de dólares derivados da consultoria, das conferências e das «royalties» dos livros publicados.

Ele foi comparado a Ronald Reagan pelo The Economist, como "um grande comunicador", alguns entrevistadores encontram-lhe semelhanças com o actor Harrison Ford, e o próprio Peters gosta de se comparar a Bill Clinton. O que sugere que o homem é um verdadeiro camaleão.

Pessoalmente, eu acheio-o encantador e cheio de humor. É também indiscutivelmente, uma pessoa carismática - toda a gente que com ele lidou concorda neste ponto. Ele cativa as pessoas pela força da sua personalidade, da sua energia e do seu intelecto.

Ao mesmo tempo, ele gosta de ser adulado - daí a auto-comparação com o camaleão político que é Clinton. "Toda a gente gosta de ser adulada, mas Tom precisa de o ser", sublinha Jan Lapidoth, um dos primeiros europeus que encontrou Tom Peters nos anos 80. Ele quer ser plenamente aceite - como escritor, como académico, como um pensador sério.~

Mas, paradoxalmente, é também um heremita, que quer manter a sua vida pessoal bem privada, fora dos olhares dos curiosos. Pouco se sabe dela - a não ser, a partir de uma peça publicada na revista People. Ele já casou umas quatro vezes.

É alguém faminto de saber. Extremamente curioso e guiado por um sentimento de que sabe muito pouco. É, por vezes, muito criança. O super-experimentado engenheiro é mesmo um pouco ingénuo. "Quando ele fala da revolução organizacional, é profundamente populista, mas ao mesmo tempo, em parte, muito ingénuo no que diz", afirma Blair Sheppard, reitor-adjunto da Fuqua School of Business da Universidade de Duke.

Em suma, ele nasceu de uma dieta de autoridade e convencionalismo. Era um típico «homem da organização». Também o guru inglês Charles Handy o era (ele trabalhou para a Shell e recorda que "aquilo não era uma organização, era um modo de vida"). O Tom Peters de 1981 viveu uma experiência similar. Perto dos 40 anos de idade, ele ainda não tinha descido ao real. Do Vietnam a Washington, de Stanford à McKinsey, circumnavegou pelas franjas, embrulhado na máquina da guerra, na redoma da academia e do irrealismo da consultoria.

Depois, é dificil ser um "tipo normal" quando nos transformamos numa marca. E Tom Peters é isso mesmo. E mais - é um negócio. Ele factura, em média, 65 a 90 mil dólares por dia num seminário. A sua empresa The Tom Peters Group gera milhões de facturação a partir da sua sede em Palo Alto, na Califórnia, apesar de Peters viver a maior parte do tempo livre - quando não está a viajar freneticamente - na sua quinta de Vermont, do lado de cá da América.

Ele pode não ser tão influente e original na doutrina do management quanto Drucker e Michael Porter, segundo uma análise do The Economist, mas é seguramente o que mais arrasta multidões de devotos. "Peters conseguiu aperfeiçoar uma técnica que combina saber com insulto na exacta mistura que electriza as audiências", observou, numa ocasião, o Sunday Times.

George Binney, autor e consultor, disse a propósito: "A parte positiva em tudo isto é que ele conseguiu encorajar os gestores a olhar para fora do castelo fechado dos seus negócios". E sobretudo influênciou a grande massa de gestores intermédios, e não tanto o «top» (que tende a ser auto-convencido e cuja maioria raramente lê livros de gestão).

Uma nova indústria do séc.XX

Além do mais, ele inventou o negócio dos gurus. Dizer que não havia gurus antes dele é como dizer que não havia estrelas do rock antes de Elvis Presley. Na gestão, nos anos 50, encontramos uma galeria completa - Douglas McGregor, Frederick Hersberg e Abraham Maslow. Nos 60, há Alfred Chandler, Ted Levitt e Igor Ansoff, seguido, nos 70, por Henry Mintzberg.

Eles eram reconhecidos como pensadores influentes, mas numa área "menor", a da gestão. Escreviam livros, respeitados e influentes, mas não vendiam grandes quantidades. Era um negócio bom, mas nada de extraordinário.

Foi Peters que reinventou este negócio dos gurus. Foi ele que criou esta indústria. Ele foi o primeiro e o original. "Ele criou um novo mercado para o pensamento de gestão. Não se tratavam de novos conceitos, mas de um novo modo de os olhar. Ele trouxe-os para as massas, de um modo nunca feito antes", comenta Ralph Ardill, o director de marketing da Imagination, mais uma empresa do grupo de Peters.

Em vez de continuarem excêntricos, académicos e marginais, ou meras figuras de ocasião, os gurus tronaram-se moda. E no meio de uma população de académicos, consultores e ex-executivos, há um bom lote de charlatães, hoje em dia.

A subida dos livros de gestão às listas de «bestsellers» deu também um enorme empurrão à própria indústria editorial da gestão. Diz Warren Bennis, um amigo de longa data de Peters, e outro influente pensador de gestão: "Ele transformou a arte da escrita em gestão numa enormissima indústria".

Por exemplo, a McGraw-Hill publicou 110 livros de negócios em 1996, comparados com os 25 de 1991. O Management Training Partnership verificou, nos seus estudos, que 3/4 dos responsáveis de recursos humanos (para citar apenas esta categoria de gente) compram, pelo menos, quatro livros de gestão por ano - ainda que só leiam um.

Ele mudou também a área da formação. Ele trouxe para a formação em gestão o estilo "evangelista". Peters foi o primeiro guru de um novo tipo. É o Billy Graham da gestão. Basta vê-lo em acção. Um seminário de Tom Peters é um «show». "A gestão trivializou-se na sequência de tudo isto", conclui Bill Matassoni, da McKinsey.

Uma autêntica antena

Mas, no fundo, qual é o grande ponto forte de Peters? É a sua incrível capacidade para ser uma antena de tendências. In Search of Excellence veio no momento certo. Thriving on Chaos também. E Liberation Management antecipou muitas das preocupações da gestão dos anos 90.

Peters é profundamente intuitivo. E profundamente curioso - lê tudo, colecta tudo, arquiva tudo (que o diga um guarda-roupa do seu quarto). Acusam-no de ser um maníaco do corta e arquiva. "Esse serviço de «clipping» está correcto e tenho muito orgulho nele", disse Peters uma vez. "A maior influência na minha vida profissional foi Gene Webb, que acreditava que a mais elevada forma de investigação era re-traduzir a investigação dos outros", concluiu. Os académicos enchovalham Peters chamando-o de "repórter" - mas para ele é um elogio.

E para outros também é o traço mais marcante de Tom Peters. "Ele é um notável repórter. É uma fonte de ideias", diz Robert Buckman. "Ele possui uma enorme capacidade de associar ideias aparentemente díspares e de criar uma nova síntese", afirma, por seu lado, James Brian Quinn. "Ele funciona na base do método da descoberta e segundo o modelo de padrões de desenvolvimento", acrescenta.

A sua própria evolução nos últimos 20 anos é um espelho da própria evolução da gestão, com a agravante de ele, por vezes, estar muito à frente do seu tempo. A súmula feita por Warren Bennis diz tudo: "Se Peter Drucker inventou a gestão, Tom Peters deu-lhe vida, popularizou-a e legitimou-a".

Um título sexy

Mas, como é que tudo isto começou?

Tom tinha 36 anos quando em Abril de 1978 foi chamado ao «boss» da McKinsey em São Francisco. "Tom, bons olhos o vejam. Tenho um problema", disse este. Thomas J. Peters preparou-se para o pior. Em suma, um outro projecto não tinha o relatório pronto e era preciso apresentar num cliente de Los Angeles (a Dart Corporation) algo dali a algum tempo. "Você tem andado à volta do mundo e agora é tempo de nos fazer render o que ganhou", riu-se Larson (o «boss»). "Eu irei consigo a LA. Junte o que descobriu, dê-lhe um título bem sexy e faça a apresentação", acrescentou.

Para Peters esta apresentação surpresa seria o ponto de viragem em toda a sua carreira. Mal ele o sabia. "A apresentação viria a intitular-se «Excelência», mas sinceramente já não me lembro porque a chamei assim. Era acerca de ideias que funcionavam na prática. Teve um enorme impacto. Foi o verdadeiro berço da excelência", disse-nos.

Mas, é claro que a história sempre começa nalgum lado. A realidade não era muito simpática em 1977. A McKinsey estava numa situação sem precendentes, no campo da consultoria, enfrentando uma intensa concorrência. "Basicamente, a McKinsey estava a ser batida pelo Boston Consulting Group, e este estava a conseguí-lo não porque fosse melhor nas relações com os clientes, mas porque tinha ideias mais brilhantes", recorda Peters de uma época em que a sensação era a de que a empresa estava demasiado absorvida pelos processos, e que pouca atenção dava aquilo que alimenta a consultoria, o saber.

Assim, nasceu o projecto em que estaria envolvido Tom Peters, e que o levaria a correr mundo, e um outro «partner» Jim Bennett, formalmente acima dele. O ponto de partida era olhar para toda a literatura existente e para o pensamento sobre a eficácia organizacional. Os dois haviam concluído que a obsessiva concentração nos dois gémeos demoníacos - a estratégia e a estrutura - estava ultrapassada. "Outros factores" revelavam-se tão ou mais importantes. O problema era identificá-los e codificá-los.

Um «partner» sénior da empresa ao ouvir estas heresias deu um conselho a Peters: "Você vai-se pôr para aí a dizer algumas coisas que as pessoas por aqui não querem ouvir. Portanto, certifique-se que não dá o flanco nos "pequenos" detalhes - como chegar cedo às reuniões com os clientes, vestir-se conservadoramente, etc.".

A dado passo, Bennett foi promovido e saiu fora do projecto. Então foi escolhido Bob Waterman, que também estava baseado em São Francisco e era mais velho. Viria a revelar-se uma combinação extraordinária: Peters era opinativo e acelerado, Waterman era mais contemplativo e cauteloso. Peters refere-se a Bob como sendo então "uma alma gémea". O trabalho que eles começaram a desenvolver em torno da ideia de que "a estrutura não é organização" (e que esta é algo mais) logo foi considerado como uma lufada de ar fresco por alguns meios dentro da McKinsey.

O projecto, depois com a colaboração de Anthony Athos e Richard Pascale (que escreveriam mais tarde The Art of Japanese Management, publicado em 1981), evoluiria para a definição do que veio a ficar conhecido como o modelo dos sete «s» (do inglês, traduzido por sistemas, estratégia, estrutura, estilo, competências, valores partilhados e staff).

Tom e Bob fariam várias apresentações durante o ano de 1980 junto de clientes, mas algumas sem grande êxito - uma excepção foi a Hewlett-Packard. As apresentações dos dois corriam agora pela McKinsey e nalguns clientes numa versão de 125 páginas, a que haviam baptizado de "Livro Laranja". O canadiano Henry Mintzberg foi um dos que primeiro leu esta versão: "O que eu então li era consistente com as minhas próprias interrogações e opiniões".

Depois tiveram um golpe de sorte. Lew Young, editor da Business Week, encontrou-se com Tom Peters, ficou convencido, e uma semana depois a dupla estava na capa da revista a 21 de Julho de 1980, numa chamada que rezava assim: "Colocando a excelência na gestão. Oito pontos básicos". (Os oito básicos viriam depois desenvolvidamente no livro: centragem na acção; proximidade do cliente; autonomia e espírito empreendedor; produtividade através das pessoas; valores; concentração no negócio e não diversificação sem sentido; simplicidade e «staff» magro; combinação da flexibilidade dos pequenos e da estruturação dos grandes).

A partir daí o telefone não parou mais de tocar. Durante o ano e meio seguinte, Peters e Waterman discursaram mais de 200 vezes, dirigiram mais de 50 «workshops» e escreveriam o seu primeiro livro. Peters teria um acidente que o obrigaria a escrever, chegando a umas 1300 páginas, e Waterman reviu e cortou várias vezes o manuscrito. Há quarta foi de vez.

O título era então Os Segredos da Excelência, mas em Março de 1982 veria a luz com o nome com que se imortalizou - Em Busca da Excelência, já que um dos fundadores da McKinsey temia que o título inicial desse ideia que eles estavam a desvendar os segredos da empresa!

O livro saía no momento certo. A América sofria de uma «malaise», como se referia então o Presidente Carter. As novidades de gestão vinham do Japão - William Ouchi tinha publicado a Teoria Z um ano antes e a dupla Athos-Pascale A Arte da Gestão Japonesa. Este último nomeadamente tinha enervado Peters e Waterman, por ter saído antecipadamente.

Mas ainda bem que In Search of Excellence saía depois. O livro de Peters e Waterman vinha agora com uma mensagem optimista - a boa gestão não existe só no Japão, está aqui entre nós e funciona! Era um contra-ataque em toda a forma.

Mas a Harvard Business Review faria uma crítica demolidora pela pena de Daniel T. Carroll em 1983, considerando-o um livro desapontador. No entanto, o toque de finados viria, ironicamente, da própria Business Week, que os havia lançado. O artigo de Novembro de 1984 desta última revista vinha dizer em letras gordas que as empresas da excelência tinham falhado.

O fenómeno parecia chegar ao fim da linha. Mas obviamente que o que tornara "excelentes" as empresas em 1982 já não o era em 1984, pois começavam a viver-se tempos de grande mudança. O mito da permanência não passa disso mesmo - de um mito.

Reanalisando a «performance» das empresas então analisadas, Tom Peters diria recentemente que 30 por cento merecem ainda hoje um "A". "Eu continuo sem saber qual é a resposta, admite, mas os oito princípios do livro sobrevivem intactos - as empresas é que não".

O mutante por excelência

Tom Peters disse uma vez que "os meus seis livros bem podiam ter sido escritos por seis autores diferentes". A mudança de ideias na cabeça e na escrita de Peters é uma constante - mas a realidade também é assim.

E em 1987, Peters entra na onda da revolução caótica. Foi o ano da publicação de um título que fala por si: Thriving on Chaos, que começava logo assim: "Não há empresas excelentes".

O «timming» uma vez mais estava certo. Ele foi editado na Segunda Feira Negra, quando a Wall Street caíu 20 por cento. Os tempos estavam conturbadissimos e o livro apontava uma saída para escapar. O subtítulo não podia ser mais apropriado: "Manual para uma revolução da gestão".

Ele, no fundo, estava a antecipar uma revolução, que viria mais tarde na gestão, a que alguns denominaram de "segunda revolução da gestão", com uma fractura clara em finais dos anos 80. O livro de Peters abria a porta ao que viria a chamar-se a "gestão da mudança". A sua frase de "melhoria contínua" popularizou-se.

Mas infelizmente o mundo das empresas, a economia "real", colou-se ao livro para desencadear o «downsizing» (o que aconteceria mais tarde também à reengenharia nos anos 90). Isto não agradou a Peters, que via claramente que o emagrecimento mantinha as mesmas taras dentro das organizações.

E, como o seu objectivo, em geral, é irritar, ele preparou, numa primeira versão do título, Beyond Hierarchy, o livro que viria a sair mais tarde, em 1992, como Liberation Management. Este foi o período em que Peters esteve debaixo de maior pressão em toda a sua vida. O livro estava "atrasado três anos", dizia.

Ele escreveu o livro para que fosse uma obra marcante. Como ele próprio confessou foi "o único livro que eu gostei verdadeiramente de escrever". A versão final saíu com 834 páginas, enorme - só The Competitive Advantage of Nations, de Michael Porter, o ultrapassava. O livro teria precisado de alguma cirurgia, de modo a poder ter sido secado aí nuns 40 por cento. Mas uma vez mais, numa escrita muito ao estilo do hipertexto (de que falamos hoje), "previa muitos dos temas que viriam a marcar a agenda dos anos 90", disse Gary Hamel.

A terceira fase, mais recente, teve a "ajuda" de Donna Carpenter e da sua empresa Word Works, que reescreve manuscritos, pôe em letra de forma e estilo os livros de muitos dos gurus actuais (por exemplo, Champy, Hammer, Treacy e Wiersema). Mas o resultado, aos olhos de muita gente, não parece famoso. As duas mais recentes obras, de 1994 - The Pursuit of Wow! e The Tom Peters Seminars - são basicamente reciclagem de material, sobretudo da inesgotável mina de ouro que foi Liberation Management.

Ao fim de três anos, Peters volta de novo. Circle of Innovation-You can't shrink your way to greatness, editado pela Knopf em Outubro de 1997 é, por ora, uma incógnita.


Adaptado por Jorge Nascimento Rodrigues