PapersNão deixe dormir a sua página na Web

por Jorge Nascimento Rodrigues

Boneco Open MarketRecheado de casos singulares de sucesso e insucesso e com uma argumentação simples e directa para qualquer empresário ou gestor entender o que deve fazer na Internet, o artigo de Shikhar Ghosh na «bíblia» da gestão, a Harvard Business Review (www.hbsp.harvard.edu/frames/groups/hbr/index.html), é uma leitura recomendada.

Em "Making Business Sense of the Internet" (HBR, Março/Abril 1998, volume 76,nº2, reprint 98205), Shikhar, que foi consultor do Boston Consulting Group e hoje é dirigente de uma empresa americana de software para comércio electrónico, a Open Market, começa por dar a entender que são as recém-criadas micro e pequenas empresas "netistas" que "melhor compreendem a lógica de que vai falar [no artigo]".

Mas estende, desde logo, às grandes e bem implantadas no mercado físico a possibilidade de também terem êxito, se respeitarem algumas regras de ouro - quatro.

Quatro Regras de Ouro
Canal Directo
Utilize a Web para criar um canal directo para a sua clientela, tirando proveito da redução dos custos operacionais, da possível personalização da oferta de produtos e serviços, e da fidelização dos clientes
Piratagem Legítima
Pirateie a cadeia de valor dos outros, mas dote-se das competências necessárias - adquirindo-as ou aliando-se -, pois sem elas a aventura digital em terreno alheio irá rapidamente à falência


Destino Obrigatório
Plataforma de Inovação
Utilize a Web como plataforma de inovação de produtos e serviços, que de outra forma não lhe ocorreria oferecer ou, se o tentasse, seria extremamente custoso e mesmo difícil de concretizar
Transforme a sua presença na Web num destino obrigatório para os seus visitantes, numa porta de entrada de utilizadores fiéis que se habituam a encontrar ali todos os conteúdos ou ligações para os assuntos, hobbys ou comunidades de interesse do seu gosto

Se pensa que usar a Net é "meter uma página na Web" e deixá-la lá a "dormir", então não vale a pena ler Shikhar. Mas se quer usá-la para criar um "eleitorado" fiel, então começe por ver o que ele diz sobre o que estão a fazer a Dell Computers (www.dell.com) e a Cisco Systems (www.cisco.com) na venda directa na área da computação, ou a Amazon (www.amazon.com) e a Barnes & Noble (www.barnesandnoble.com) nos livros, ou a Auto-By-Tel (www.autobytel.com) e a CarPoint (http://carpoint.msn.com) na venda de automóveis, ou a Merrill Lynch (www.ml.com) e a E*Trade (www.etrade.com) nos serviços financeiros, ou a United Parcel Services (www.ups.com) facilitando a "integração virtual" da sua encomenda. E, depois, vá aos «sites» ver como funciona.

Os estratagemas essênciais para criar a fidelização do cliente são hoje a melhor barreira à entrada de potenciais concorrentes e permitem a criação de uma posição dominante no mercado em que se quer estar.


Shikhar Ghosh, presidente da Open Market em entrevista

"Transforme a sua página num destino para clientes fiéis"

Foto de Shikhar Ghosh O artigo sobre como os empresários e gestores devem usar eficazmente a Internet e a World Wide Web que acabou de publicar na última edição da prestigiada Harvard Business Review revelou Shikhar Ghosh ao público "consumidor" da gestão.

É um ex-consultor do Boston Consulting Group que é hoje um "prático" do comércio electrónico, fundador em Cambridge da Open Market (www.openmarket.com) com David Gifford do Massachusetts Institute of Technology. Em vez de discurso "filosófico", aponta quatro regras de ouro para estar, com proveito, na Web. Em entrevista connosco, Ghosh adianta alguns "truques" e "armadilhas" para o leitor ter em conta.

EXPRESSO - Ao ler o seu recente artigo na Harvard Business Review ficamos com a ideia de que só as pequenas empresas recém-criadas na onda da Internet e da Web conseguem fazer negócios com sentido no mundo digital. Será algo "congénito"? As grandes e velhas marcas, ligadas ao mercado físico, estão condenadas ao insucesso quando se metem na Internet?

SHIKHAR GHOSH - Não, de modo algum. As empresas mais antigas estão a fazer coisas com muito interesse na Web. Por exemplo, veja o caso de distribuidores que estão a conseguir gerir a nova cadeia de valor, ou de grandes e antigas livrarias de prestígio na América - como a Barnes & Noble - que estão a desenvolver novos modelos de negócio na Net.

EXP. - Mas há barreiras reais para os líderes tradicionais de mercado, que lhes dificulta a entrada e sucesso no mundo digital...

S.G. - Certamente. Sobretudo em três áreas críticas. Na tecnologia, primeiro, mas esta é provavelmente a mudança mais simples. Nos processos de negócio, e aqui começa a ser, por vezes, muito difícil mudar os processos internos a que se habituaram. Finalmente, no próprio modelo de negócio, onde há que definir - acertadamente - o que cobrar sobre o que se disponibiliza na Net.

EXP. - Um dos seus avisos à navegação é que é relativamente fácil iniciar uma presença na Web - tanto pela via do "faça você mesmo", como contratando serviços para tal -, o que é mais complicado é criar um modelo de negócio baseado na Web. Que regras básicas aconselharia para os principiantes?

S.G. - E não só para os principiantes. Em termos gerais, eu falo de quatro tipos distintos de oportunidades, de quatro regras de ouro. Primeiro, através da Net, as empresas podem estabelecer um canal directo com os seus clientes. Segundo, a tecnologia já permite "entrar" na parte da cadeia de valor que tradicionalmente está ocupada por outro(s). Chamo a isso "piratear".
Terceiro, a Web poderá ser usada para criar e lançar novos produtos e serviços para novos clientes. Considero-a uma plataforma de inovação, de criação de valor digital. Quarto, pode-se usar a presença na Net como uma autêntico "íman" para os clientes, tornando-se o principal actor no canal electrónico para uma dada indústria ou segmento de clientes, para um dado produto ou tipo de serviço. Sendo uma porta de entrada para toda uma indústria ou nicho, um destino obrigatório para utilizadores (clientes) fiéis.

Dois modelos em confronto

EXP. - Um dos casos mais interessantes que aborda tem a ver com a "corrida" entre a Dell, pioneira no modelo de negócio "directo" (ao cliente) de computadores pessoais e depois reproduzindo-o no mundo digital, e a Compaq, mais "velha", no negócio. Quais são as vantagens e desvantagens de cada um destes "corredores" de fundo?

S.G. - A Dell Computer já está a vender mais de 3 milhões de dólares de equipamento por dia através da sua presença na Web. Pelo ano 2000, ela espera ter mais de metade do seu negócio através da Net. A vantagem que tem é a de não ter de pagar canais de distribuição, perdendo nas margens, e de criar uma total "intimidade" com o cliente final. Os próprios clientes escolhem os seus produtos - e encaram isto como um benefício e não como um custo pessoal. A Dell é o protótipo do modelo de deixar o cliente "puxar" através da Web.

A Compaq, por seu lado, tem uma enorme rede de revendedores que são um poderosissimo canal de vendas. Prestam serviços, dão apoio técnico e formação, pensando na oferta de um solução total. Alguns deles têm mesmo relações de longo prazo com os seus clientes. No fundo, a Compaq é o exemplo típico do modelo de "empurrar" o produto para o cliente.

EXP. - A questão da desintermediação é, aliás, um dos dilemas cruciais, quando mudamos o negócio para a Web...

S.G. - É, sem dúvida uma das questões mais difíceis que as grandes empresas e marcas já bem estabelecidas no mercado físico defrontam, quando pensam em se lançar na Web. Empresas como a Compaq e a IBM têm de pesar muito bem a importância de proteger as actuais relações com os seus distribuidores e parceiros - que representam o grosso da sua facturação - contra as vantagens de estabelecerem um posicionamento estratégico no comércio na Net.

EXP. - Outra das "novidades" que o modelo de negócio na Web trouxe foi o de qualquer um poder "piratear" o negócio de outros. Mas isso não é assim tão fácil como parece à primeira vista. As tentativas da IBM em meter-se através da Net noutros negócios - como por exemplo o dos centros comerciais electrónicos ou das edições digitais - que não eram da sua especialidade não deram certo. Será que a Microsoft não poderá correr o mesmo risco?

S.G. - É claro que cada um na cadeia de valor fornece uma certa competência - seja ela publicidade, edição, conteúdos, logística, «merchandising», por exemplo. É claro que por se montar uma loja, isso não significa que se consiga vender. É mais sensato pensar que as empresas deveriam procurar parceiros com essas competências. São muito poucas as empresas que conseguem saltar por cima dessas fronteiras de competência, quando o «medium» muda. Por exemplo, poucas casas editoriais ligadas à impressão em papel têm tido sucesso na TV e poucas filiais de grupos de televisão têm tido sucesso na rádio. As excepções contam-se pelos dedos. Cada meio tem os seus requesitos e as suas regras próprias. A tentação é muito grande em "transpôr" de um lado para o outro as regras. E isso é mortal.

Nada de promiscuidade

EXP. - Mas como é que se consegue fazer esse salto com êxito?

S.G. - Quando se criam grupos separados e se contrata nova gente para gerir o novo negócio. Nada de promiscuidade. A General Electric, por exemplo, é dona da cadeia NBC e, ao mesmo tempo, também produz motores de avião! Mas cada empresa do grupo opera em separado. A Microsoft terá sucesso se tiver gente diferente e processos distintos para cada iniciativa em separado.

EXP. - Uma das suas recomendações a quem quiser estar na Web com êxito é a de transformar a sua presença num "destino". Como é que isso se faz na prática?

S.G. - Um "destino" é um local específico onde um comprador com determinado perfil chega e encontra uma variedade tão grande de pontos do seu interesse que não necessita de ir a outro lado. Todos os serviços e produtos que usualmente procura estão lá directamente ou a partir de hiper-ligações e a interacção com outros compradores com os mesmos interesses é outro motivo para a fidelidade. Contudo, ganhar massa crítica de clientes fiéis neste tipo de "destino" é a chave do problema.

Exemplos não faltam - o caso do Yahoo!, ou do Excite, ou ainda da Lycos, no campo das máquinas de procura que associaram incríveis serviços de informação; ou do InsWeb, nos seguros, ou da Cnet ou da ZDnet nas noticias, ou a muito popular Amazon.com nos livros. No automóvel, os casos da Auto-By-Tel e da CarPoint da Microsoft são também exemplos destas "portas de entrada" obrigatórias de que eu falo. Eles transformaram-se em verdadeiros ímanes.