O novo negócio da «navegação»

Do «lab» de ideias do conhecido Boston Consulting Group surgiu mais um conceito que pode vir a fazer furor na nova economia. Dois dos seus vice-presidentes descobriram um modelo de negócio original que baptizaram de «navegação». A imagem é intuitiva. Para tomarmos decisões hoje em dia na confusão da infinidade de opções, algo que nos ajude a «navegar» nesse mar e decidir melhor tem alto valor. Os dois especialistas descobriram que esta parcela da cadeia de valor pode ser autonomizada e rentabilizada por si. Está a transformar-se num negócio próprio, que o digam a Amazon ou o Yahoo!

Jorge Nascimento Rodrigues com Philip Evans do BCG

Uma versão reduzida publicada no Expresso de 8/01/2000

 Mais um artigo para o debate sobre os modelos de negócio da Web. 
A ver no Canal Noticias Digitais em Temas 2000

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Ensaio sobre 10 modelos de negócio
 Entrevista com Don Tapscott sobre 5 novos modelos de negócio 

LINKS RELACIONADOS COM ESTE ARTIGO
Site do BCG | Apresentação do livro Blown to Bits
 O artigo de Evans e Wurster na Harvard Business Review de Nov/Dez.1999 
Tradução publicada na revista Executive Digest de Janeiro 2000
na rubrica «O Melhor de Harvard»

Philip Evans Depois do deslumbramento com os primeiros anos de emergência de casos de sucesso surgidos com a Web, o pó começa a assentar, dizem os especialistas. É tempo de começar a perceber o que está apara além do voluntarismo, da sorte e da euforia. Chegou a altura de começar a dissecar e a discutir os modelos de negócio.

Do Boston Consulting Group surgiu recentemente mais uma achega para este debate. Philip Evans e Thomas Wurster, dois vice-presidentes, publicaram no final do ano passado um livro - Blown to Bits (compra do livro) - onde desvendam o surgimento de um modelo de negócio absolutamente novo a que deram o nome sugestivo de «navegação». Um resumo das ideias centrais do livro foi publicado na revista Harvard Business Review do final do ano passado (1999).

 Veja aqui o artigo «Getting Real about virtual commerce», 
publicado na HBR de Novembro/Dezembro de 1999

Em suma, quem nos permita «navegar», oferecendo-nos um espaço neutral, com qualidade de informação, claramente ao nosso serviço, ganhará a nossa fidelidade - como utilizadores - e far-se-á pagar, tornando-se altamente rentável.

Para aclarar algumas das ideias centrais da obra, fomos falar com Philip Evans, de 49 anos, que, depois de uma larga experiência de consultadoria na área dos media, da informação e dos serviços financeiros, se especializou agora no comércio electrónico e no seu impacto na estratégia empresarial.


Como ocorreu a ideia deste novo modelo de negócio baptizado muito sugestivamente por si, e pelo seu colega Thomas Wurster, de «navegação»?

PHILIP EVANS - Hoje é óbvio que a existência no mercado de uma infinidade de opções de escolha cria uma confusão infinita. E a tendência é para mais opções e mais confusão. Por isso, é natural que as pessoas - e em particular o consumidor comum - precise de uma ajuda para «navegar». Essas ferramentas de «navegação» tanto podem ser disponibilizadas pelo fornecedor como pelo retalhista. Mas - e isso foi o que verificámos na análise do que estava a acontecer na Web - também podem ser um negócio em si. Isso foi o que a pioneira Yahoo!, que nem sequer faz parte da transação, percebeu. Quer explicar melhor a diferença com o passado?
Agora, definitivamente, essa função de «navegação» não necessita mais de estar «colada» a funções físicas da cadeia de valor como a produção ou a distribuição do produto. Não necessita de estar na dependência do marketing e das vendas. Isto foi uma transformação enorme. Os «navegadores» - sejam fornecedores, retalhistas ou puros «navegadores» - têm de competir nessa própria área da «navegação». Se o não fizerem alguém agarrará essa função e os colocará na total dependência.

IDEIA A RETER: Está-se a redescobrir na cadeia de valor «bocados» que se revelam possíveis de rentabilizar autonomamente, que se podem - e estão - a transformar em negócios em si próprios. A «navegação» é um deles. Ela descolou das vendas e do marketing

Está a querer sugerir que o marketing e vendas (aquelas áreas da empresa que cresceram nos últimos anos sem parar e de quem toda a gente tem a sensação de depender irremediavelmente) está ameaçado? Que vai ser dos «marketeers» hoje tão na moda?

P.E. - O que eu estou a sublinhar é que o marketing tradicional vai ser abanado fortemente pela emergência desta nova geração de negócios de «navegação». A meu ver, esta vai ser uma das mudanças mais profundas a longo prazo trazidas pela Internet. Até agora os vendedores exerciam controlo na função de navegação, influenciavam a navegação dos consumidores, as nossas opções, através da marca, do marketing, da publicidade, das promoções, do «merchandising», da gestão da relação com o cliente. O que nós viemos dizer é que essa época acabou, ou está a acabar com a emergência da função autónoma da «navegação».

Mas como é que as ferramentas de «navegação» podem mostrar a sua vantagem competitiva?

P.E. - A vantagem vem de três características do serviço prestado pela ferramenta de «navegação»: o leque muito amplo de produtos ou serviços em que o utilizador pode «navegar»; a forma como essa ferramenta está ao serviço do consumidor e não presa aos fornecedores, funcionando agora como um verdadeiro «agente» do cliente, como um espaço neutral e independente; e a qualidade da informação apresentada sobre os fornecedores ou colectada junto dos consumidores. O marketing tradicional não consegue competir nesta base.

IDEIA A RETER: Há três «truques» fundamentais para edificar uma ferramenta de navegação com sucesso:
- Ofereça o leque o mais amplo possível em que o utilizador possa navegar sem ter de ir a outro lado sobre um dado assunto
- Coloque-se do lado do utilizador. Crie um espaço neutral e independente. Não esteja ao serviço deste ou daquele fornecedor ou vendedor
- Prima pela qualidade da informação

Mas qual é a diferença entre esse vosso conceito de «navegação» e modelos de negócio apresentados por Don Tapscott ainda recentemente em torno das funções de agregação (por exemplo, os muito badalados portais), ou de integração, ou de rede de distribuição?

P.E. - Navegação é um conceito envolvente. Esses modelos que referiu são vagos e mais limitados do que o de «navegação». Veja estes exemplos: o software Quicken é um «navegador» típico, tal como o é o novo intermediário financeiro independente E*Trade, mas nenhum deles se encaixa facilmente na terminologia de Tapscott. Mas a nossa questão central não é a definição. O que nós viemos salientar é o desafio que os «navegadores» vieram trazer para os modelos de vendas e marketing correntes.

CASOS DE ANTOLOGIA
O mais conhecido é o da Amazon.com. Muita gente continua a vê-la como um livreiro «on line». Mas não - a Amazon é uma ferramenta de «navegação» típica. Rapidamente estendeu o seu raio de acção dos livros (onde começou) para os CD e os filmes, para o software e electrónica, e mesmo para os brinquedos. Porquê? Porque não é óbvio quais são as fronteiras para o papel de «navegação» que a Amazon desempenha.
Outro é o do SABRE. Originalmente concebido como uma arma de marketing para a American Airlines, tornou-se uma empresa fornecendo uma ferramenta de «navegação». Hoje tem uma capitalização quase duas vezes superior à da mãe.

Mas será que alguém está disposto a pagar do seu bolso o uso dessas ferramentas de navegação, com o hábito que se criou na Web de usufruir de tudo gratuitamente?

P.E. - Será pago se houver uma necessidade óbvia para uma boa navegação - por exemplo, quanto a automóveis (já duvido em relação a opções de pastilha elástica). Mas, também, se a ferramenta oferecer qualidade da informação e se os concorrentes não estiverem dispostos a dá-la. Certamente, nem toda a gente quererá pagar, mas a experiência da televisão - no princípio gratuita, mas agora paga nos casos do cabo, do satélite, do aluguer de vídeos, do «pay-per-view», pelo menos nos Estados Unidos - mostra que consumidores mais sofisticados poderão estar disponíveis para isso. Porque pensam que a qualidade vale bem o dinheiro.

O vosso trabalho vem dizer que a segunda geração do comércio electrónico a partir de 2000 vai ser radicalmente diferente do que vimos nestes últimos cinco anos. Quer desvendar-nos porquê?

P.E. - A segunda geração vai ter de regressar à estratégia e à vantagem competitiva, e deixar de estar centrada na tática de crescimento rápido, no experimentalismo e na exploração da sorte.

Mas o que é que isso significa? Que a subordinação à conquista de quota de mercado e de se posicionar em primeiro lugar, para ter alta capitalização mais do que lucros, está errada?

P.E. - Em muitas áreas da nova economia é evidente que os que procuraram posicionar-se primeiro já o fizeram. Mas a massa crítica - e a quota de mercado - ainda tem muita importância. Por isso, as estratégias para se adquirir massa crítica nestes novos mercados vai exigir aquisições e fusões e/ou ainda muito mais investimento do que no passado. Exigências de monta. Por isso, eu penso que os jogadores já estabelecidos - quer os tradicionais, quer os novatos que triunfaram - são os únicos com recursos e apetite para o risco de jogar este jogo.

E o que é que esses tubarões tradicionais deverão fazer - criar autonomamente uma empresa para a Web, um «spin out», ou, como reclama o guru Gary Hamel (num artigo recente na revista Harvard Business Review de Setembro/Outubro de 1999 intitulado «Bringing Silicon Valley Inside») manter dentro as áreas novas para depois estender essas experiências e revolucionar a velha empresa, fazer «spin-up», como ele afirma?

P.E. - Tendo a concordar com Hamel. Penso que os capitalistas de risco são melhores a alimentar e criar «spin-outs» do que as empresas. Pode haver alguma lógica em criar temporariamente fora um «spin-out» com a intenção - ou opção - de regressar para dentro da empresa mais tarde, como a Schwab fez efectivamente com a e-Schwab.

Como é que a empresa-mãe pode «alimentar» esses filhos novos?

P.E. - Como nós afirmamos no nosso trabalho, a sinergia entre o velho e o novo deve ser uma via de um só sentido - do velho para o novo. Os activos do velho negócio devem ser colocados à disposição do crescimento do novo. A sinergia em sentido contrário raramente funciona - acaba é por matar o novo negócio no meio da politiquice e dos interesses estabelecidos do velho negócio.

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