Os Dinossauros Excelentíssimos
Também Podem Mudar

Strategic Innovation in Established Companies, por Constantinos Markides, in Sloan Management Review, edição Spring 98 (http://web.mit.edu/smr-online/). Comentado por Jorge Nascimento Rodrigues, com base em entrevista com o autor, gujas explicações complementam a leitura do «paper» académico.

Boneco Inovação
Ou a forma como as empresas "institucionalizadas" e líderes de mercado poderão inovar estrategicamente, de acordo com a investigação recente de Constantinos Markides (cmarkides@lbs.ac.uk), de origem greco-cipriota, de 37 anos, professor de Gestão Estratégica na London Business School (http://www.lbs.ac.uk).

Jorge Nascimento Rodrigues
com
Constantinos Markides

Nenhuma posição de liderança perdura eternamente, para mais em períodos de mudança, como é o actual, em que se assiste ao desenvolvimento de uma nova economia e de novos hábitos dos consumidores. Mais tarde ou mais cedo, tais posições hegemónicas serão mordidas por estranhos que invadirão a sua área de negócio ou pura e simplesmente copiadas para melhor por concorrentes, que aprenderão com os erros que cometeu ou com oportunidades que não soube ou quis explorar na altura certa.

Por isso, o ‘narcisismo empresarial’ é uma doença grave que atinge os ‘dinossauros excelentíssimos’, ou seja aquelas empresas e grupos económicos que se transformaram em ‘instituições’ graças à sua liderança de mercado e ao contínuo ‘ordenhar’ da vaca leiteira dos lucros. Este narcisismo empurra-as para fecharem os olhos à inovação estratégica. Ou se enclausuram nos seus hábitos tradicionais, até definharem, ou mudam para pior, imitando o mercado naquilo que não devem.

Jogar a duas mãos

Há, no entanto, uma saída para estes ‘dinossauros’ do mundo empresarial. Eles têm de fazer uma ginástica difícil - a de jogarem com duas mãos, por um lado, tentando ser efectivamente melhores que os concorrentes actuais e, por outro, abrindo espaço para serem completamente diferentes, deixando internamente emergir novos negócios que possam ser amanhã líderes de mercado. Isso pode ser feito mais rapidamente, eventualmente com algum trauma, ou mais ‘docemente’, seguindo algumas táticas.

Esta é a tese de Constantinos Markides, um dos especialistas de gestão estratégica da London Business School, uma das mais prestigiadas escolas europeias de management, que estudou diversos casos recentes - como o da Intel, alguns casos europeus menos conhecidos em Inglaterra e na Dinamarca, e sucessos na indústria europeia e norte-americana dos «media» - que vai lançar em livro no final do ano, através da Harvard Business School Press.

O título da obra é sugestivo desta ideia de jogo a duas mãos - ‘Creating Breakthrough Strategy: Winning by being better and different than competitors’.

Uma introdução ao tema da obra foi agora publicada em artigo (‘Strategic Innovation in Established Companies’) na prestigiada revista de gestão do MIT, a Sloan Management Review (edição Spring 98, volume 39, nº3), e o EXPRESSO falou com o autor para aclarar este jogo do melhor e diferente em simultâneo, o que não é pacífico entre a comunidade académica da estratégia.

Michael Porter, por exemplo, diria um rotundo não; basta reler o seu artigo ‘O que é a estratégia?’, premiado em 1996 e publicado na Harvard Business Review (de Novembro-Dezembro daquele ano).

O caso de antologia

A ‘paranóia’ da Intel é, sem dúvida, o caso de antologia estudado por Markides. (Recorde-se que o termo ‘paranóia’ impôs-se como imagem de marca do modo de funcionar daquela empresa do Silicon Valley, desde que o seu último líder, Andy Grove, escreveu um livro com o título provocatório Só os paranóicos sobrevivem).

Aquele estado de espírito já provocou duas guinadas estratégicas na Intel e pode estar à beira de provocar uma terceira.

Constantinos Markides «A empresa já se reinventou duas vezes. Nos anos 80 mudou corajosamente do negócio das DRAM (dynamic random access memory) onde era líder, deixando esse campo aberto aos japoneses e aos coreanos, para os microprocessadores, onde se transformou, mais tarde, na rainha dos ‘chips’. Foi como se a Ford tivesse decidido sair do negócio dos automóveis! Depois durante 1990-91 deixou que duas ‘linhas’ se confrontassem dentro da empresa, entre as duas arquitecturas CISC e RISC para os seus microprocessadores, e foi o mercado que decidiu», diz-nos Markides.

Agora, mais recentemente, começou a aperceber-se que a sua liderança nos «chips» para os PC poderia fazê-la esquecer o mercado futuro dos «chips» baratos para todo o tipo de electrónica de consumo que vai ‘explodir’ num boom, logo que se massifique por todo o lado o acesso à Net e a integração inteligente dos aparelhos domésticos.

Explica-nos Markides: «O dilema é este: o mercado em que a Intel é líder vale hoje 160 mil milhões de dólares e ainda cresce 15 por cento ao ano; no entanto, a electrónica de consumo não-PC ultrapassará os computadores pessoais no ano 2002, daqui a menos de cinco anos. O que fazer? Poderá a Intel sentar-se nas duas cadeiras?».

Na Europa, encontramos, também, dois casos exemplares dessa coragem estratégica de reposicionar a empresa antes que a crise bata à porta.

Markides fala do Lan & Spar Bank, um vetusto banco dinamarquês criado em 1880 por sindicatos, e que, subitamente, em 1988 decidiu sair da modorra e lançar-se como o primeiro ‘banco directo’, na altura permitindo aos clientes usar o telefone, o fax e o correio. No ano passado, foi o primeiro a funcionar com a banca por computador em tempo real, com serviço Internet incluído, o que o catapultou de 42º no ‘ranking’ dinamarquês para décimo, entrando no clube dos tubarões, e sendo um dos três mais lucrativos desde 1991.

Outro caso extremo é o de uma cervejeira inglesa bicentenária, o grupo Boddington, que face à invasão de cerveja importada, decidiu sair do negócio do fabrico da cerveja para se transformar a 100 por cento num grupo gestor de hotelaria, restauração, «health clubs» e grandes «pubs». «Foi uma decisão dolorosa. Muita gente gritou que era um crime matar a jóia da empresa, fundada em 1774», conclui o professor da London Business School.

No negócio dos «media» impressos, que começam a ser estudados pelos académicos, Constantinos Markides refere o caso americano do centenário diário San Jose Mercury News (que abordamos noutro local – linkar para artigo no Ardina a introduzir) e da revista The Economist, inglesa.

Sobre esta última, comenta-nos: «Eu penso que o reposicionamento do The Economist em meados dos anos 80 é um bom exemplo de inovação estratégica. Em vez de imitar a Business Week ou o Wall Street Journal, no contar de histórias de negócios, ele virou-se para a análise de tendências e para o valor acrescentado na notícia. Também apontou a um segmento alto e médio alto, por alguns considerado ‘elitista’, de decisores, conselheiros em negócios, política e finança, e quadros com responsabilidade, o que lhe permitiu criar um mercado de fidelidade amplo e atrair muita publicidade de prestígio».


Três truques fundamentais

Do estudo de casos que o professor inglês fez, ressaltam três táticas fundamentais que os gestores clarividentes poderão usar nos ‘dinossauros’ que administram.

A primeira é convencer os accionistas e os colegas de direcção que é preciso «olhar para a saúde estratégica da empresa e não só para a saúde financeira». Diz Markides: «O que motivou as guinadas não foram os números; as empresas até eram extremamente lucrativas. O que as motivou foi ‘verem’ para além de hoje, foi analisarem o futuro, em que vários indicadores de saúde estratégica devem ser escortinados com atenção, como a insatisfação dos clientes, mudanças estruturais na indústria, desregulamentação futura, fuga de quadros da empresa, insatisfação geral que se alastra informalmente, etc.. Face a isso é necessária liderança estratégica, capaz de suscitar a mudança».

A segunda, é permitir que as várias ‘linhas’ de estratégia, a diversidade se exprima livremente e se teste no mercado. O caso da Intel referido atrás, entre as duas ‘linhas’, pró-CISC e pró-RISC, é um bom exemplo disto. «Eu sugiro vivamente que se crie o ambiente interno necessário para a variedade, e em particular para que o que é novo possa emergir e ganhar massa crítica, e que se deixe ao mercado decidir quem ganha e quem perde», sublinha o nosso interlocutor.

A terceira, pode ser a criação de uma unidade autónoma de negócio para o que é emergente chegar ao mercado sem empecilhos. «A solução para uma empresa que quer jogar este jogo a duas mãos, diz-nos Markides, pode ser a criação de uma unidade separada, como o fez a British Airways, ao criar a Go para competir no segmento de baixo preço, ou o banco inglês Midlands quando lançou separadamente o First Direct para concorrer na banca telefónica, ou como a IBM tenta, agora, ao lançar um canal de venda directa sem intermediários, para responder à estratégia da Dell Computers».

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