As regras porque se cose o High-Tech

por Peter Cohan

Há três anos atrás eu tinha-me embrenhado num estudo sobre as empresas de Investigação & Desenvolvimento (I&D) com mais sucesso nos Estados Unidos. Este projecto levou-me a perceber que havia uma necessidade real para a compreensão das práticas de gestão que eram praticadas por estas líderes do «high-tech». Para perceber não só o "como", mas sobretudo o "porquê".

Assim surgiu este projecto The Technology Leaders que se baseia no estudo das 20 empresas de alta tecnologia com mais êxito nos EUA. Elas foram seleccionadas na base de três critérios: são as mais lucrativas no seu sector ou segmento industrial, ganharam uma reputação de colocarem no mercado produtos que os clientes querem de facto, e têm investido imenso na I&D. O livro estuda-as como um grupo, o que ainda não havia sido feito na área da gestão.

Como grupo, se tivessemos investido nelas entre 1990 e 1995, o nosso portfolio teria valorizado mais de 180 por cento por ano! Elas foram duas vezes e meia mais lucrativas que a média americana nos últimos cinco anos. E o seu crescimento das vendas foi seis vezes superior ao da média americana.

Para a avaliação da «performance» deste tipo de empresas eu avanço com o indicador de "retorno da inovação", ou seja a diferença entre os gastos em pessoal da investigação, equipamentos e edificios, protótipos e outras despesas de investimento na I&D, e as receitas geradas por esses novos produtos no mercado. A meu ver tem vantagens em relação ao indicador tradicional de receitas dos novos produtos em percentagem da facturação global da empresa.

A mudança de contexto

Estas empresas vivem num ambiente que torna muito difícil a manutenção de altos níveis de lucratividade. Porquê?

Primeiro, há mudanças tecnológicas inesperadas e muito rápidas. Recorde-se o que sucedeu à IBM e o que motivou o ascenso da Microsoft. Agora, a emergência do NC - network computer.

Segundo, as barreiras à entrada são mais baixas em muitos destes segmentos de alta tecnologia. E a concorrência vem dos protagonistas mais inesperados também.

Terceiro, o papel tradicional das patentes como defesa da propriedade intelectual sofreu uma grande erosão na maioria dos segmentos da alta tecnologia, provavelmente com a excepção da farmacêutica. Ou seja, para conservarem a liderança, as empresas da alta tecnologia já não podem adormecer à sombra das patentes.

Quarto, conseguir impôr o standard é o caminho para uma posição monopolista ou oligopolista no mercado. Nestes mercados de alta tecnologia, a emergência de um standard, percebido como diminuindo os riscos e os custos, confere um poder de mercado enorme.

Quinto, emergiu um recorde de fusões e aquisições. O risco de sair fora do mercado é muito maior do que o de adquirir ou casar com uma empresa que tenha irrompido com líder de mercado numa dada tecnologia.

Sexto, as empresas nestas áreas reavaliam permanentemente as suas tecnologias "centrais". O que provocou um incremento nas alianças estratégicas, que, contudo, são muito instáveis, o que requer dotes especiais para se saber co-opetir, ou seja por vezes cooperar e competir em mercados diferentes.

Sétimo, a negociação horizontal transferiu-se dos fornecedores de tecnologia para os consumidores de tecnologia. A força de negociação e de alavancagem pendeu para o lado do cliente.

As quatro fontes de vantagem

Onde está, então, o segredo destes líderes para enfrentar estes novos desafios?

Num círculo virtuoso, que tem a ver com a forma de gerir as pessoas, a tecnologia, o desenvolvimento do produto e a alocação de recursos. Esta é verdadeira chave do seu sucesso.

As quatro fontes de vantagem competitiva para estas empresas são as seguintes:

Utilizar a liderança empreendedora significa que estas empresas atraem e esforçam-se por conservar os talentos e os líderes delas edificam organizações abertas e com uma abordagem humanista da gestão das pessoas. Estes líderes combinam uma compreensão profunda da tecnologia com um sentido empreendedor nos negócios. Percebem as duas vertentes. E sobretudo entendem que houve uma mudança ao longo da revolução da informação - os mercados da alta tecnologia passaram de "empurrados" pela tecnologia para "puxados" pelo cliente. Muita da consultadoria que realizei nestes últimos anos teve a ver com ajudar estas empresas a fazer esta mudança.

Por "tecnologias abertas" entende-se a visão de que estas empresas ouvem os clientes e dão-lhes a tecnologia que eles querem, tenha ela sido ou não desenvolvida internamente.

Para facilitar o desenvolvimento sem barreiras dos produtos, estas empresas põem em prática uma metodologia de equipa, que se diferencia radicalmente do método tradicional de ir "passando" o produto de um departamento para o seguinte, da concepção, para a engenharia, depois para a produção, depois para as vendas, e depois para o cliente. Com a equipa desde o início juntam-se todas estas competências. Esta equipa multi-funcional estuda as necessidades dos clientes e desenvolve os protótipos, que, por sua vez, gerem um «feed-back» que é usado para modificar o produto.

Finalmente, com uma alocação de recursos muito disciplinada, estas empresas reconhecem rapidamente o que resulta e o que não resulta, e permitem ao capital e ao capital intelectual mudar rapidamente dos projectos que não resultam para os concentrar nos que resultam.

AS 20 Líderes Tecnológicas
Amgen
Cisco Systems
Compaq
EMC
Gillette
Heartstream
HP
Intel
International Flavors & Fragrances
Johnson & Johnson
Merck
Micron Technology
Microsoft
3 M
Oracle
Parametric Technology
Schlumberger
Synopsys
Thermo Electron
US Robotics