O Sucessor da Reengenharia


A "gestão do conhecimento" é considerada a «buzzword» mais quente para 1998. É mais abrangente que o conceito de "capital intelectual" e mais operacional do que a filosófica "organização que aprende". A sua emergência ocorreu no ano passado, depois de se terem acertado as contas com o escombros do «downisizing» e face ao apagamento da reengenharia. Dois dos autores mais consagrados nesta área acabam de lançar Working Knowledge, que se está a transformar numa bíblia para os práticos


Por Laurence Prusak e Thomas H. Davenport


Múltiplos factores têm influenciado o actual boom do "saber". É essa convergência de situações que leva a que uma visão clara sobre o conhecimento se tenha tornado rapidamente tão importante no mundo dos negócios e que a gestão do saber - «knowledge management» - se esteja a transformar numa «buzzword» com muita força. A mudança muito rápida e a concorrência mais feroz têm levado as empresas a procurarem uma vantagem sustentável que as diferencie. A gestão começou, então, a aperceber-se que o que uma organização e os seus empregados sabem está no âmago da forma como funciona.

Também a tendência da década passada para organizações mais "magras" originou, ainda que por efeito «boomerang», o reinteresse pelo saber. O «downsizing» livrou-se alegremente dos gestores intermédios, encarando-os como "dispensáveis", para depois verificar amargamente que a sua ausência revela que eles eram coordenadores-chave e sintetizadores do saber dentro das organizações. Tendo cometido erros muito caros, em virtude de um total desrespeito pela importância do saber, muitas empresas lutam hoje por compreender melhor o que sabem, o que necessitam de saber e o que devem fazer com o conhecimento de que dispõem.


Tecnologia não substitui rede humana


Por outro lado, também muitas organizações julgaram, erradamente, que a tecnologia poderia substituir o saber e a capacidade de decisão de um trabalhador experiente. Um dos pontos capitais deste nosso livro é precisamente aclarar a relação entre a tecnologia e o saber. A ideia de que a tecnologia pode substituir, com vantagem, o conhecimento humano ou criar um seu equivalente, provou ser falsa de novo, mesmo na era da World Wide Web.

O que devemos reter é que as tecnologias de informação (TI) são apenas o «pipeline» e o sistema de armazém para a troca de conhecimentos. Elas não "criam" saber e não garantem, nem promovem a geração de conhecimento ou a sua partilha no meio de uma cultura empresarial que não favoreça isso mesmo. A proverbial frase de que "se a pusermos de pé, o resto virá a seguir", não se aplica às TI. O meio não é a mensagem, e não garante inclusive que haja uma mensagem.

É, por isso, importante estar consciente das limitações das tecnologias em qualquer programa de gestão do saber. Como o demonstramos, ao longo de todo este livro, a gestão efectiva do conhecimento não se consegue sem mudanças profundas a nível comportamental, cultural e organizacional. A tecnologia é hoje comum no domínio da distribuição do saber, mas raramente engrandece o processo de uso dele.

Mesmo nas organizações «high-tech» este paradoxo é bem visível. Quando inciámos um programa de investigação sobre novas formas de abordar a gestão da informação, falámos em conjunto com executivos de vinte e cinco empresas nossas clientes, incluindo a Hewlett-Packard (H-P), a IBM e a AT&T, e verificámos, para nossa total surpresa, que a maioria daqueles gestores confessava "não saber gerir a informação de valor acrescentado e o conhecimento dentro da empresa".

Algumas delas tinham estado mesmo na emergência da revolução da informação, eram e são grandes instituições da "Era da Informação". Mas, no fundo, admitiam que não dispunham de métodos e abordagens para melhor gerir e compreender a tal informação. Simbolizando este «gap», o líder da H-P, Lew Platt, teria dito numa ocasião: "Se a H-P soubesse o que a H-P sabe, seríamos seguramente três vezes mais produtivos", expressando, assim, o potencial "escondido" dentro das organizações.

Mas, entendamo-nos. Quando falamos de saber, não estamos a falar nem de dados, nem de informação, ainda que o primeiro esteja relacionado com os outros dois, e que as diferenças entres estes conceitos sejam, muitas vezes, uma questão de grau. A diferença essêncial é que o saber existe dentro das pessoas, é parte integrante, é parcela da complexidade e imprevisibilidade humanas. O conhecimento deriva de cérebros a trabalhar. Se bem que encontremos dados em gravações e transações, e informação em mensagens, só obtemos conhecimento a partir das pessoas ou de grupos delas, ou, por vezes, a partir de rotinas.

Vários estudos já demonstraram que os gestores obtém 2/3 da sua informação e saber a partir de encontros pessoais cara-a-cara ou por telefone. Só o terço restante vem dos documentos. Ainda que, tradicionalmente, pensemos sempre os "activos" como algo definível e concreto, os activos em saber são muito mais difíceis de encaixar.

Em todas as iniciativas de gestão do saber que observámos, verificámos que o nível de problemas e as questões humanas são muito maiores do que nos projectos de gestão de dados ou de informação. Em virtude desta predominância da questão humana em matéria de saber, uma estrutura envolvente flexível é desejável. Além disso, os factores motivacionais virados para a criação, a partilha e o uso do saber são críticos. Os dados e a informação são constatemente transmitidos electronicamente, mas o saber, esse, parece só "viajar" eficientemente através da rede humana.


Um mercado bem real necessita-se


Muitas iniciativas em torno da gestão do saber basearam-se em concepções utópicas que acreditavam que o saber se moveria sem fricção ou sem necessidade de força motivacional, que julgavam que as pessoas partilhariam espontaneamente o conhecimento sem se preocuparem com o que ganhariam ou perderiam com isso.

Muitas empresas instalaram o correio electrónico ou softwares de colaboração, e esperaram, depois, que o saber fluisse livremente pelo «pipeline». E quando isso não aconteceu acusaram o software ou a falta de formação, em vez de enfrentarem um facto da vida muito simples: as pessoas raramente dão coisas valiosas, incluindo o saber, sem esperarem algo em troca. Necessita-se de um mercado.

Um dos desafios tem de ser, por isso mesmo, garantir que a partilha do conhecimento é mais valorizada do que o seu "entesouramento" individual. Para estabelecer uma cultura interna de partilha do saber é indispensável usar uma "moeda" que tenha valor, nomeadamente prémios monetários interessantes, aumentos de salário, promoções e coisas do género. Algumas das multinacionais de consultoria já transformaram a partilha de saber num dos critérios básicos do processo de avalição da «performance», o que é outro método concreto de pagar um preço de mercado razoável pelo conhecimento.

Existem vários modos de pagamento no mercado do saber. Chegámos à conclusão de que há, pelo menos, três factores a laborar - por ordem de importância decrescente, a reciprocidade (o "banco de favores mútuos"), a reputação e o altruismo. A que se junta a importância da confiança, sem a qual nenhum mercado, aliás, consegue funcionar.

Provavelmente, os sinais de mercado mais claros - ainda que imperfeitos - correm pelas redes informais dentro das organizações. Nomeadamente em torno das comunidades de "práticas", com actividades, interesses ou objectivos comuns.

Os gestores devem olhar para estas realidades com olhos de gente, como "activos" empresariais e descortinar meios de as preservar. Uma aplicação muito literal da reengenharia, com um ênfase excessivo na eficiência, levou ao enfraquecimento ou liquidação daquelas comunidades e redes. Pelo contrário, noutras circunstâncias inventaram-se mercados físicos e virtuais para a partilha do saber.

Muitas firmas japonesas, como a farmacêutica Daí-Ichi, criaram mesmo o que chamaram de "salas de conversa", onde os investigadores bebem uma chávena de chá e cavaqueiam durante vinte ou trinta minutos sobre o trabalho de cada um. São locais para conversação, a mesma que, entre nós, ocorre no bar, ou junto à máquina de café ou de água - mas sem o mesmo efeito. Outras, como a Texas Instruments, criaram uma "Feira de Intercâmbio", no caso concreto sobre as "melhores práticas", algo parecido com uma feira comercial, onde vendedores e compradores se encontram.


A conversação como mola propulsora


O mais importante canal de transferência do saber dentro das organizações são os encontros pessoais. Mais do que documentos a rodos, bases de dados, intranet, software de grupo, e tudo isso. Num bom artigo, intitulado "O que é que há de novidade na Nova Economia", Alan Webber escreveu na Harvard Business Review (de Janeiro-Fevereiro de 1993): "Na nova economia emergente, as conversações são a mais importante forma de trabalhar. São a maneira como os trabalhadores do saber descobrem o que sabem, partilham o saber, e criam novo saber ao longo desse processo".

Há uma história que ilustra um caso clássico pela negativa. Quando a IBM mais necessitava de se reinventar como resposta ao declínio dos «mainframe», o seu líder, John Akers, cometeu um erro histórico. Fez circular um memorando mandando os empregados "deixarem-se de conversa nos corredores e voltarem ao trabalho". Ele julgava que eles faziam gazeta ao trabalho, quando, no fundo, discutiam animadamente nos corredores, preocupados com a situação, e procurando saídas. Essas conversas em off poderiam ter gerado soluções criativas. O problema é, portanto, uma questão de cultura empresarial.


Os protagonistas da gestão


As organizações com mais sucesso são aquelas em que a gestão do saber é parte natural da actividade de cada um. O nosso objectivo último é que cada empregado possa ser um gestor de conhecimento.

Obviamente que essa "generalização" não anula os esforços particulares de alguns responsáveis a tempo inteiro pelo assunto. Na nossa investigação detectámos os trabalhadores do conhecimento, os gestores de projectos virados para a gestão do saber, e o responsável máximo, de que falaremos mais adiante.

Mas se são necessários esses especialistas do saber, ainda mais importante são as atitudes e as actividades dos que fazem outras coisas dentro da empresa. Gestores de planeamento, analistas, engenheiros de produção e design, profissionais do marketing, e até as secretárias e os paquetes são - pode parecer estranho ao leitor - os mais importantes protagonistas do saber. Todos eles têm necessidade de criar, partilhar, procurar e usar devidamente o conhecimento nas suas rotinas diárias. É, neste sentido, que falamos da tal "generalização". Ora, a maioria das empresas não cultiva esta postura.

Quanto aos trabalhadores do conhecimento, num sentido mais estrito, eles começam por funções totalmente técnicas, como as que lidam, por exemplo, com a elaboração de páginas na Web, estruturação e reestruturação de bases de dados, instalação e manutenção de pacotes de software. Mas, a pura tecnologia, não é suficiente. Até os tecnólogos têm de perceber como tornar o conhecimento apelativo e saber como persuadir os que detém conhecimento a partilhá-lo, a transferí-lo para a organização.

Por isso, as mais intrigantes novas actividades de gestão do saber têm a ver com integradores, bibliotecários, sintetizadores, repórteres e editores. As organizações, sejamos honestos, necessitam deste tipo de gente. As Universidades ainda não ensinam isto; as melhores aproximações encontram-se na actividade do jornalismo especializado e dos bibliotecários científicos. Um caso interessante é o da Ernst & Young que criou um Centro de Conhecimento (Center for Business Knowledge) que era previamente uma biblioteca para as práticas da consultoria, a que se juntaram novas funções. O pessoal deste Centro cria "ferramentas de navegação". Uma alternativa (ou complemento) para recrutamento são os "engenheiros do saber", ligados aos sistemas periciais. Alguns deles poderão ser candidatos para esta gestão do saber.

É necessário, também, um nível intermédio. Ele é ocupado pelos gestores dos projectos de conhecimento. Tal como qualquer outra iniciativa de mudança, a gestão do saber também necessita deste tipo de gestores intermédios.

No topo, muitas firmas americanas e algumas europeias, têm vindo a criar a fígura do CKO - «chief knowledge officer», responsável máximo pela área, um sénior ao nível dos «chief information officers» ou dos responsáveis pela área de Recursos Humanos.

Outras empresas criaram «chief learning officers», um papel similar que envolve não só a gestão do saber como a facilitação da aprendizagem organizacional. Ainda outras nomearam posições semelhantes, designadas como «director para o capital intelectual» (na Skandia, uma seguradora sueca, celebrizada pelas suas posições pioneiras em matéria de capital intelectual), «director para a transferência de saber» (como nos Laboratórios Buckman), ou ainda «director geral de activos intelectuais» (na Dow Chemical).

Independentemente da etiqueta, os CKO têm três responsabilidades particularmente críticas: construir uma cultura interna favorável ao saber, criar uma infraestrutura de conhecimento, e fazê-la render.

Os CKO são particularmente apropriados para empresas em que o conhecimento é um recurso fundamental do negócio, como acontece na consultoria. Mas também para empresas onde o conhecimento está embebido nos produtos que vendem ou nos serviços que prestam - isto é bem notório na indústria da computação. Ou ainda nos seguros, onde há imensos domínios que vivem do conhecimento.

Contudo, isto não significa que se deva sempre criar tal posto. Em empresas com grande tradição de descentralização, como na Hewlett-Packard, não existe esse tipo de posto central. Ou, então, há firmas em que essas funções são já realizadas por outros gestores de topo. Onde houver antipatia ou obstáculos ao facto, aconselha-se a que se combinem aquelas funções da gestão do saber com outras. Nunca forçe.

Regras de Bom Senso
  1. Começe por uma área de alto valor acrescentado e alavanque o projecto a partir de experiências existentes

  2. Arranque sempre com um projecto piloto, teste obrigatoriamente o conceito, e deixe ser a procura a definir as iniciativas adicionais

  3. Conclua primeiro algo e só fale depois ao megafone

  4. Trabalhe em simultâneo em várias frentes - tecnológica, organizacional e cultural - e não só na tecnologia, como se é tentado

  5. Não limite a captação e circulação de saber às "boas práticas"; há outros tipos de saber acumulado que não devem ser desprezados, como feed back dos clientes,
    saber incorporado nos produtos e conhecimento técnico propriamente dito

  6. Não se fique pela filosofia da "organização que aprende"

  7. Não confunda captar saber com digitalizar coisas «chatas»

  8. Adeque os projectos à sua cultura organizacional; investigue esta primeiro, antes de decidir o estilo de actuação e a base de arranque da gestão do saber