Inovação sem segredos nem génios

segundo o catecismo de Tom Kelley

Uma entrevista com o «evangelista» da IDEO, a mais famosa firma de design industrial dos Estados Unidos. Sobre The Art of Innovation, a «bíblia» lançada este ano (2001)

Por Jorge Nascimento Rodrigues, o Ardina na Web em Palo Alto, Silicon Valley, numa recensão para a revista portuguesa Executive Digest

«DURANTE OS PERÍODOS DE CRISE, SÓ A CRIATIVIDADE
PODE 'SAFAR' A SUA EMPRESA»

Tom Kelley dixit

Tom Kelley visto pelo Ardina na Web em Gente Singular
15 «Dicas» que Tom lhe dá | Galeria de criações da IDEO

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Falar de inovação com a barriga vazia não resulta. Eu tinha, por isso, preparado o estômago para o desgaste de uma conversa a 75 milhas a hora (não na condução, mas no falar) com o hiper-acelerado Tom Kelley, o irmão mais novo da dupla que dirige a IDEO, a mais galardoada firma de design industrial sedeada na Califórnia.

O segredo para uma boa entrevista foi a NOLA - diminutivo de New Orleans para um simpático restaurante na Ramona Street, em Palo Alto, a dois passos da High Sreet, onde ficam os setes pavilhões daquela empresa «descoberta» pelo guru Tom Peters em 1991, quando este passava longo tempo nos escritórios do The Tom Peters Group, sedeado naquela cidade do Silicon Valley, a escassas centenas de metros da Universidade de Stanford.

Depois de uma boa salada de batata com salsicha temperada com cajun e um «grandpére» - um pudim de maçâ com licor da seiva do carvalho - para sobremesa, as palavras de Tom Kelley, 46 anos, numa tarde quente de Fevereiro (2001) no Silicon Valley, ganharam outro ritmo numa conversa a propósito do livro que acaba de lançar, sugestivamente intitulado de A Arte da Inovação - Lições sobre criatividade baseadas na IDEO, a empresa líder do design industrial da América, um título sem fim, muito ao estilo editorial norte-americano.

O verdadeiro inspirador da obra, autêntico autor na sombra, é o mano mais velho, David. Os princípios expostos neste livro bebem directamente na filosofia e nas práticas criadas por David Kelley desde 1978 na David Kelley Design, que, mais tarde, se viria a chamar IDEO (deram um corte na palavra ideologia), ao absorver a Moggridge Associates, de Londres, a ID Two, de São Francisco, e a Matrix Product Design, vizinha de Palo Alto.

David foi muito marcado pelo ambiente do próprio Silicon Valley há 20 e tal anos atrás e nomeadamente pelos tempos incríveis da juventude da Apple que «infectou» totalmente uma geração de criativos com o seu culto do «user friendly», o seu ambiente de trabalho e a energia de Steve Jobs.

Os manuais de gestão só descobriram a IDEO depois do esfusiante Tom Peters a ter revelado ao mundo no seu polémico Liberation Management - Disorganization for the Nanosecond Nineties, publicado em 1992. A IDEO tornou-se um «case study».

Tom Peters sobre IDEO
Liberation Management tem 9 anos de idade. Uma eternidade em gestão - a seguir a este livro já passaram várias modas. Mas a abordagem que Tom Peters fez do que viu na David Kelley Design (hoje IDEO) no princípio de 1991 continua a ter o seu charme.
Peters resumiu a abordagem nesta sentença, meio a rir, meio a sério - baptizou-a de metodologia «F-L-O-S-S-», do acrónimo original em inglês, criado pelo próprio David Kelley, e que Peters rapidamente apontou no caderninho de notas. Ou seja: Falhe algumas vezes; seja canhoto; vá lá para fora; seja emocional; seja estúpido. No original criado por Kelley: «The FLOSS approach to Design: Fail sometimes; Left-handed; get OUT there; be Sloppy; be Stupid!».
A forma como descreveu a originalidade da forma de trabalhar na David Kelley Design ainda hoje é válida: alta energia no ambiente de trabalho; colaboração total, um processo horizontal em que todos os que vão trabalhar no projecto são envolvidos desde o início; multidisciplinaridade (não percebem só de arte, nem são só designers, há de tudo); modelização (transformar as ideias em protótipos rapidamente); organização por projecto; variedade da intervenção e na aprendizagem; «polinização» cruzada; liquidação da hierarquia tradicional - o meu chefe pode ser meu subordinado neste projecto e meu chefe naquele e meu «par» no outro.

Peters ficara enamorado - e ainda hoje está - por cinco «coisas normalissimas» do processo diário de criação e inovação naquela empresa de design que deu à luz o primeiro «rato» comercial para a Apple em 1982, que tem um telefone de design original exposto no célebre MOMA (Museu de Arte Moderna) de Nova Iorque (veja IDEO no MOMA aqui), e que já nos anos 90 desenhou as linhas do «assistente pessoal digital» mais famoso, o Palm V.

As tais «coisas normais», que Tom Peters resumiu, são:
1- o funcionamento por equipas «descartáveis» por projecto;
2- a óptica de observar o cliente em primeiro lugar;
3- o método permanente, «normal», de «brainstorming»;
4- o inacreditável e frenético ambiente de trabalho dentro daqueles pavilhões;
5- e uma religião em torno da prototipagem.

Hoje, pode juntar-se-lhe, o uso intensivo («louco mesmo») do correio electrónico internamente - tudo é avisado, pedido, informado, registado por «email», mesmo que o destinatário esteja a duas divisórias do seu lugar.

Com a fama adquirida, a empresa passou a fazer consultoria sobre inovação. O livro agora publicado é o pontapé de saída literário desta «universidade» da inovação. Pretende capitalizar na tendência emergente que defende que a inovação tem vindo a subir para o primeiro lugar na lista de estratégias empresariais - não copie a concorrência, não a tente melhorar, faça diferente. Não imite, inove, lá diz o «slogan» publicitário.

Este livro é para desmitificar o processo criativo. Não falamos de meia dúzia de geniozinhos. Falamos de inovação colectiva. É uma ferramenta de gestão

Mas, inovação ao estilo da IDEO, não é criatividade individual. «Este livro é para desmitificar o processo criativo», diz Tom. A inovação de que aqui se fala é «colectiva», é um processo, uma ferramenta de gestão. Não um toque de geniozinho. «Muita gente crê que os criativos são uma meia duzia de génios. Nós acreditamos no contrário. Todos nós temos um lado criativo. Ele poderá florescer se for desenvolvida uma cultura que o encoraje. Se se criar um ambiente em que ele funcione em colectivo», sublinha o autor.

Uma das «performances» da IDEO foi a inovação em directo feita para o programa televisivo «Nightline» da cadeia ABC, mostrando perante 10 milhões de telespectadores como se cria, numa semana apenas, um novo carrinho de compras de supermercado. O sucesso foi inacreditável e o vídeo do «show» já foi divulgado em 70 milhões de cópias.

Como é que resumiria o essêncial da vossa receita?

TOM KELLEY - Atenção, não gostamos de falar de uma receita. Você vem ainda com o paladar do cajun, mas nós não pregamos nenhuma receita. Bom, mas conhecemos alguns ingredientes (risos).

Tom Peters, aliás, falou neles...

T.K. - Ficou um grande amigo nosso. Mas voltando aos ingredientes: primeiro, a nossa religião em torno do «brainstorming». Não é algo que façamos formalmente, de vez em quando, em momentos especiais. É um processo diário de trabalho. É um método. Depois, usamos sempre a prototipagem, também como processo de trabalho. Em terçeiro lugar, consideramos que o espaço físico de trabalho é fundamental - o seu local de actividade afecta o seu comportamento no trabalho. Quando nos sentimos inconfortáveis, não dá. Não há criatividade que resista a um ambiente constrangido. Quarto: cada coisa é um projecto, e para cada projecto formamos equipas que são «descartáveis», temporárias. Mas as nossas equipas não são comités formais que se reunem à hora x para uma agenda - funcionam em permanência durante o projecto. Finalmente, e não menos importante, toda a inovação começa com o olhar, com o observar das pessoas de carne e osso.

Tem insistido - e o livro é reflexo disso, até nas imagens que usa na abertura de alguns capítulos - que o «design» do local de trabalho é fundamental para acontecer inovação. Porque é que bicicletas no tecto, divisórias repletas de coisas pessoais e troféus de projectos, estas mesas para o «brainstorming» no meio dos corredores, essa quinquilharia toda à mão de semear, este ambiente que parece um jardim-escola, são assim tão importantes?

T.K. - A linguagem do corpo é fundamental e o espaço de trabalho é o 'espelho' do que somos. Os americanos foram excelentes na qualidade, na competitividade, depois na reengenharia, ganharam essas «guerras» todas. Mas, na minha observação, muita gente falha numa coisa - não utilizam o local de trabalho como uma ferramenta de gestão, de produtividade, de criatividade.

Este seu livro pretende «reescrever» o conceito de «excelência» empresarial, vinte anos depois?

T.K. - Eu sou um grande fã do Tom Peters e o livro dele sobre a «excelência» - Em Busca da Excelência - na altura foi muito difundido e os princípios que ele lançou popularizaram-se. Ele influênciou o vocabulário, a linguagem dos negócios. Com este meu livro agora, não aponto tão alto. Mas quero que ele influêncie os meios empresariais - isso quero. E que ajude a incutir este espírito da inovação. A excelência dos tempos actuais passa por aí.

Um dos ingredientes de que fala é o da prototipagem física. Fazer as coisas e experientá-las com as mãos é fundamental para o design de «coisas». Num período de simulação por computador e de imagens virtuais, isso não pode soar um pouco a conservadorismo de artesão?

T.K. - A nossa experiência diz-nos que apesar do design cada vez se apoiar mais no digital, mesmo no tridimensional, precisamos de representar as coisas, de algum modo, fisicamente - sublinho FISICAMENTE. O teste tem de ser real.

O consumidor tem de ser observado na realidade - no que faz e não no que diz. Se pega numa coisa e fica confuso, ou se chateia, então o seu design está errado

Esse realismo leva-vos a dar imensa importância ao que chama a estratégia de observação - de olhar o consumidor no dia-a-dia. Quer explicar essa máxima do «olho clínico» em primeiro lugar?

T.K. - O que interessa é o que o consumidor - a pessoa comum - faz e não o que diz. O que lhe possa responder em inquéritos, por mais bem feitas que as perguntas sejam, não é decisivo. O utilizador é que escolhe; nós dizemos utilizador-decisor. Por isso temos de o observar na realidade - como manuseia as coisas, como pega nelas, como as usa e para quê, que dificuldades encontra, com que pormenores se chateia. Por exemplo, se os consumidores, ao pegarem numa coisa, ficam confusos - então o seu design está errado. É você (o designer, o produtor) que está errado e não o consumidor. Quando é muito complicado, não serve. Os produtos têm de ser incrivelmente simples. Essa é uma lição da vida que pode salvar vidas.

Salvar vidas?

T.K. - Sim, veja o caso do desfibrilhador externo que criámos. Ele é para ser usado por gente que não tem qualquer experiência médica num momento de emergência face a alguém que teve um ataque cardíaco. Serve para fazer reanimação cardíaca nesse momento de aflição. Por isso tem de ser simples. Para o testar dei-o à minha filha e ela foi capaz de o usar. Por isso, não admira, que ele já tenha salvo vidas manuseado por gente comum. Nos Estados Unidos já é obrigatória a sua existência a bordo de aviões em voos comerciais de longo curso.

Outro aspecto que salienta é o da criatividade sem génios. O senso comum, julga o contrário. A vossa inovação é feita por quem, então?

T.K. - A nossa ideia central é que a inovação é um acto criativo colectivo - repito COLECTIVO -, e que deve ser tranformado num processo de trabalho. Na América há muito esse mito do geniozinho. Mas Edison tinha imensa gente por detrás dele. Nós procuramos distinguir no livro entre criatividade e inovação. A criatividade pode ser um dom pessoal, mas a inovação está para além disso - e, aliás, pode ser ensinada e aprendida.

Acha que um dia destes vão transformar esse vosso «know how» em torno da inovação num segmento de negócio, num «spin off»?

T.K. - Não creio que o venhamos a fazer como um negócio à parte. Mas já criámos uma linha a que chamamos a IDEO U - U de Universidade.

Como é que avalia práticas de fomento da criatividade individual como a regra dos 15% do tempo para projectos pessoais de investigação na 3M ou dos 30% na Genentech?

T.K. - Não sei se serei a favor disso. Alguns poderão ser mais criativos assim. Admito que sim. Advogaria uma coisa um pouco diferente - creio que poderiamos mandar um dos nossos para Tóquio para estar durante uma semana a pensar num tema.

Funcionamos ao contrário. Apresentamos rapidamente ao cliente vários protótipos, recolhemos a opinião e só depois avançamos

Quando falamos de inovação tendemos a ter a ideia de uma cena deste tipo - os criativos chegam no dia do «dead line» com uma proposta mágica, ao fim de quinze dias, três ou seis meses de trabalho duro e quase secreto. Chegamos ao momento da verdade e gostamos ou não gostamos da proposta, do «lay-out», do modelo. É assim que funciona a IDEO?

T.K. - Não. Não. Nós funcionamos com um processo de prototipagem rápida que o cliente vai avaliando desde o início do processo. O método tradicional é esse que referiu - começar a trabalhar e apresentar no fim. Nós funcionamos ao contrário - apresentamos ao cliente vários protótipos (pelo menos três), vemos o «feedback» dele, e só depois avançamos. Defendemos - e defendemo-nos! - correcções a meio caminho.

Destes 24 anos de vida da IDEO, que inovações que sairam daqui escolheria como as suas cinco preferidas?

T.K. - O «rato» para Apple - nós não inventámos essa «coisa», foi a Xerox, mas conseguimos produzir um comercialmente por 12 dólares (quando custava qualquer coisa como 100 dólares). Uma inovação a que estou emocionalmente muito ligado é o desfibrilhador de que já falei. Também o caso do Palm V para a 3Com. As pessoas ficaram enamoradas deste aparelho - que até era mais caro que os outros Palm, mas adoraram o design e estiveram dispostas a pagar essa diferença. Outro caso que me tocou - o da criação do «laptop» para a GRiD Systems, em 1987, para quem estudámos o sistema de abertura (sim, esse movimento que você está a fazer nesse seu minúsculo portátil). Aliás, a GRiD fez mais dinheiro com a venda da licença do sistema de abertura do que propriamente com a venda dos computadores. Por fim, a máquina fotográfica i-Zone da Polaroid para os putos. Nós estudámos os miúdos e definimos o conceito de uma máquina que poderia ser «cool» para eles. O que funciona para eles são as cores, a forma, o ser engraçado, e sobretudo o servir uma moda de poder colar coisas. A máquina tira fotografias que se transformam em autocolantes instântaneos. Você sabe que é a máquina fotográfica que mais se vendeu?

E a «Audrey» para a 3Com, que acabaram de lançar?

T.K. - É ainda cedo para falar desse novo mundo de aparelhos para a Internet. Desenhámos a «Audrey» para a cozinha e é muito gira, não acha? É uma espécie de «quartel general» na sua cozinha, mas não foi desenhada como um computador. Tem traços de soluções nossas como o Palm ou o Handspring Visor. Aquele pormenor de ter uma caneta (como o Palm) que acende quando você tem «email» para ler, é particularmente genial (risos).

Quais são as tendências emergentes no mundo do design industrial?

T.K. - Olhando para os projectos em que temos estado, diria: continuar com esse tipo de aparelhos adaptáveis à mão; progredir no sentido de aplicações mais pequenas; insistir nos tais aparelhos informacionais - é aqui que se está a investir, mais do que nos tradicionais PC; apostar nos «wearables», a computação transformada em vestuário, particularmente acessórios - veja esta ideia que desenvolvemos com o Media Lab do MIT. Estes anéis que são um telefone portátil. Este é o «celular» do futuro - esqueça esse que usa.

A recessão que já se anuncia nos jornais não preocupa a IDEO?

T.K. - Creio que numa circunstância dessas, as empresas só se poderão 'safar' de um modo - com a inovação! Não podem cortar em projectos de inovação, pois é aí que está a saída. Não há outra.

15 «DICAS» DE TOM KELLEY
1. COMECE COM OS OLHOS. Vá à fonte - às pessoas concretas. As respostas estão fora do escritório e do estirador. Observe mais do que pergunte. As pessoas nem sempre dizem a verdade ao responder, mesmo que você seja astuto. «Vendo e escutando é o primeiro passo, absolutamente crítico, de uma inovação». Trata-se de «inspiração humana» no sentido literal do termo
2. CAPTE A EMOÇÃO. Ao observar não veja só as «nuances» do comportamento, mas perceba também as motivações e a emoção. É esse conjunto que tem de recriar nas inovações, de modo aos produtos terem personalidade
3. NUNCA COMBATA O INSTINTO HUMANO. Não se arme em Dom Quixote tentando mudar as necessidades primárias das pessoas. «Canalize» o comportamento humano comum para a inovação que tem em mente. Se as pessoas fazem as coisas naturalmente de uma dada forma, porque razão querer obrigá-las a fazer de outro modo?
4. SINTA AS COISAS EM MOVIMENTO. Avalie fisicamente o protótipo. Veja o produto como verbo (em movimento) e não como sujeito (o produto). Por exemplo, o Palm V foi concebido como algo animado na sua mão, como um acto de computação/comunicação e não como mais um «assistente pessoal digital», uma «coisa»
5. SEJA CANHOTO. No fundo, perceba que os melhores produtos são os que têm em conta as diferenças entre as pessoas, não os que homegenizam tudo. Por exemplo, a diferença entre a forma como um miúdo pega numa escova de dentes e um adulto implica escovas de dentes «anatomicamente» diferentes
6. PRODUZA UMA BOA QUANTIDADE DE IDEIAS. Não faça o «brainstorming» para ter a ideia luminosa. Isso não funciona. Deixe sairem muitas ideias
7. MODELIZE. Também não discuta abstractamente - dê forma às ideias como o faz o artesão ou o artista plástico. Transforme a troca de ideias em algo com uma dimensão física - traga outros produtos para cima da mesa que possam sugerir ideias; construa modelos; teste-os você mesmo (a IDEO chama a isto «bodystorming»). Um protótipo que se «sente» vale mais do que um milhão de desenhos
8. COMBATA O MITO DO GÉNIO. A ideia de que a criatividade floresce principalmente em solidão não serve de grande coisa. Até o mais lendário inventor tinha uma equipa. Thomas Edison era o modelo. Transforme a inovação num processo colectivo de trabalho
9. ACABE COM O «ELES». O «eles» é o responsável institucional de tudo - algo indefinido. Na empresa inovadora há o «eu», «tu» e o «nós». O «eles» foi abolido
10. GOSTE DO QUE CRIA. «Nós compramos muitos dos produtos que desenhamos porque gostamos deles de facto». Seja o Palm V de que Tom Kelley é um viciado ou os óculos para esquiar de que há muitos fãs na IDEO
11. O AMBIENTE DE TRABALHO É FUNDAMENTAL. «Se os atletas precisam de locais adequados para treinar, os trabalhadores também para serem criativos». «Os nossos locais de trabalho não se parecem com escritórios, mas mais com jardins-escola». Bicicletas penduradas do tecto (uma invenção criada por um dos designers da IDEO para poupar espaço), ausência total de símbolos de «status», uma visão «igualitarista» do espaço de trabalho
12. ESTEJA ABERTO A SURPRESAS. A ideia nova vem, regra geral, do inesperado. «As descobertas advém regularmente de acontecimentos absolutamente acidentais, do puro acaso, ou de experiências que falharam»
13. PROVA DA VERDADE. É muito difícil adivinhar como um dado produto vai ser usado realmente no mercado. Por isso, faça os reposicionamentos necessários de acordo com as lições da prática e das tendências
14. ROUBE NOUTROS SÍTIOS. Tire ideias de outras áreas e de negócios completamente diferentes. Chama-se a isso «polinização cruzada»
15. «DICA» FINAL. Nunca imite os seus concorrentes
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