O adeus às unidades estratégicas de negócio

A consultora A T Kearney descobriu que a organização das empresas e dos grupos em unidades estratégicas de negócio (as famosas "SBU" da literatura de gestão desde os anos 70 do século XX) têm os dias contados. A vantagem competitiva está na organização em torno das aptidões distintivas. Em tempo de crise, esta mudança de agulha na reflexão estratégica pode permitir descobrir oportunidades de negócio "escondidas" e favorecer a colaboração estratégica com parceiros. A equipa da A T Kearney diz ser uma solução inteligente para a diversificação e uma alternativa à corrida às aquisições hostis e às fusões apressadas para ganhar massa crítica.

Uma recensão do livro agora publicado pela Willey - Rebuilding The Corporate Genome: Unlocking the Real Value of Your Business, da autoria de Johan Aurik, Gillis Jonk e Robert Willen.

Jorge Nascimento Rodrigues, Agosto 2003

Capítulo disponível em Books by A T Kearney
Entrevista (em inglês) com Gillis Jonk, na A T Kearney de Amsterdão

Capa do livro Rebuilding The Corporate Genome: Unlocking the Real Value of Your Business A estratégia está de novo a animar-se, depois de alguns anos de interregno. A época de crise aguça o engenho estratégico dos gestores e uma nova corrente vem dizer que o segredo para vencer a tormenta actual é olhar para as aptidões distintivas que a sua empresa tem dentro de si e seguir dois caminhos - ou potenciá-las melhor, explorando inclusive oportunidades que não se imaginavam (que estavam como que "invisíveis", escondidas), ou combiná-las com outros parceiros para atacar mercados novos. Essa combinação não exige os tradicionais métodos da concentração - aquisições em série, muitas delas hostis, e fusões globais, que depois se revelam prejudiciais para os accionistas. Em ambos caminhos, há uma preocupação com a diversificação na base da inovação e na criação de novos espaços empresariais, a que alguns já chamam de "ecossistemas de negócio".

«Os tempos em que uma empresa ou grupo deveria ter tudo dentro de casa e explorar as suas aptidões e competências dentro desse ambiente interno, acabou. Isto significa que as relações em que cada empresa se mete não estão mais limitadas às vendas dos seus produtos ou serviços finais», diz Gillis Jonk.

«Agora, eu deixo as diferentes aptidões existentes dentro do meu negócio participarem nos seus mercados respectivos. Assim, transformo o meu negócio "celibatário" num portfolio diversificado de aptidões de negócio. Por outras palavras, eu posso reduzir o risco do negócio e atingir os mesmos objectivos de crescimento do que com a diversificação tradicional, sem os problemas desta», afirma Gillis Jonk, da A T Kearney, de Amsterdão, que participou num estudo, agora divulgado, sobre a vantagem competitiva baseada nas aptidões. «Os tempos em que uma empresa ou grupo deveria ter tudo dentro de casa e explorar as suas aptidões e competências dentro desse ambiente interno, acabou. Isto significa que as relações em que cada empresa se mete não estão mais limitadas às vendas dos seus produtos ou serviços finais», refere ainda, para sublinhar que a empresa do futuro é aquela que «junta o QUE sabe com outro ingrediente: com o QUEM interage activamente».

Ruptura com o que se produz

A proposta da A T Kearney é uma ruptura com o pensamento dominante entre os líderes de grupos e gestores de topo. Aprenderam, nos últimos 20 anos, a definir os negócios em torno do que se "produz" (produto, serviço ou solução) para um dado mercado.

Desde meados dos anos 70 do século XX que se vinha falando na literatura académica de uma espécie nova - as "unidades estratégicas de negócio" (UEN), a partir da experiência de planeamento estratégico na General Electric. S. H. Springer, em 1973, e William Kearney Hall, em 1978, foram os arautos do conceito. A ideia era fugir da louca diversificação conglomerada e da organização multidivisional (conhecida, na gíria da gestão, por forma "M") dos anos 60 e 70.

Na década seguinte generalizou-se, então, a ideia de pensar estrategicamente a actividade da empresa ou do grupo em termos de UEN (na gíria da gestão, "strategic business units", mais conhecidas pelo seu acrónimo SBU). No emaranhado dos departamentos e divisões e no conglomerado de negócios (muitos deles não relacionados) em que se haviam transformado as grandes empresas, deveriam ser identificados negócios que pudessem ser planeados e geridos independentemente. A febre da criação de "SBU" não parou, desde então.

O tema não é pacífico. Andrew Campbel, director do Ashridge Strategic Management Centre, em Londres, é de opinião contrária: «Apesar dos enormes esforços devotados à definição das competências nucleares, à reengenharia de processos e ao desenvolvimento de novos negócios, as empresas de maior sucesso organizaram-se em torno de unidades estratégicas de negócio». Campbel reclama mesmo que o conceito das SBU está longe de estar morto.

Duas tentativas de a beliscar seriamente ocorreram, entretanto, na última década. Primeiro, os gurus C.K.Prahalad e Gary Hamel vieram dizer que a estratégia deveria centrar-se nas competências nucleares e "abandonar" tudo o resto para terceiros. Como consequência, o movimento de externalização (ou "outsourcing", na gíria anglo-saxónica) disparou e as empresas ficaram mais focalizadas e "elegantes". Anos mais tarde, uma equipa do The Boston Consulting Group veio falar de "aptidões" distintivas - diferentes das competências nucleares de que falavam Prahalad e Hamel. As competências são muito específicas (por exemplo, o conhecimento ou maestria numa dada tecnologia ou processo produtivo; o caso da miniaturização na Sony), enquanto que as aptidões são colectivas e transversais a toda a organização.

Foi a esta última fonte que vieram beber Gillis Jonk, Johan Aurik e Robert Willen, da A T Kearney, ao lançarem agora Rebuilding the Corporate Genome, um livro editado pela Wiley que sintetiza a investigação no terreno feita, na última década, pela consultora.

Contudo, o tema não é pacífico. Andrew Campbel, director do Ashridge Strategic Management Centre, em Londres, é de opinião contrária: «Apesar dos enormes esforços devotados à definição das competências nucleares, à reengenharia de processos e ao desenvolvimento de novos negócios, as empresas de maior sucesso organizaram-se em torno de unidades estratégicas de negócio». Campbel reclama mesmo que «o conceito das SBU está longe de estar morto». Na opinião dele, conforme nos sublinhou, «o conceito continua a ser uma realidade vital e o erro estratégico foi uma insuficiente definição das unidades estratégicas de negócio e não o contrário».

A "mãe" dos casos de "insourcing": a Sabre Holdings

Para a A T Kearney, a "mãe" de todos os exemplos do movimento estratégico de "insourcing" - de descoberta dentro da empresa de uma aptidão competitiva capaz de criar um negócio separado - foi o caso da Sabre System, hoje Sabre Holdings. Criado pela American Airlines (AA) há mais de 40 anos atrás como um sistema interno de reservas por computador, é um grupo independente desde 2000, cotado no New York Stock Exchange, e vale mais que a própria progenitora. Detém um portefolio de quatro empresas distintas que são, por seu turno, líderes nos seus mercados: Travelocity, GetThere, Sabre Travel Network e Sabre Airline Solutions. «A capitalização da Sabre, no ano passado, era uma vez e meia a da AA e este ano já vale mais de 5 vezes», sublinha-nos Gillis Jonk. Esta vertente da "descoberta" interna de aptidões é um dos aspectos que está a provocar o interesse dos executivos pelo modelo elaborado pela equipa da A T Kearney, segundo sublinha o nosso interlocutor.

Há, também, a possibilidade de ganhar massa crítica através de alianças na cadeia de valor, sem a necessidade de recorrer a aquisições hostis ou fusões apressadas. Os especialistas da A T Kearney baptizaram-na de «fusão sem junção jurídica de activos» (na gíria, "assetless merger") ou de "conglomerado de aptidões", em que diversos parceiros procedem ao "alinhamento" das suas aptidões, através de parcerias ou "joint-ventures".

Outra estratégia genérica que a focalização nas aptidões trouxe foi a possibilidade de ganhar massa crítica através de alianças na cadeia de valor, sem a necessidade de recorrer a aquisições hostis ou fusões apressadas. Os especialistas da A T Kearney baptizaram-na de «fusão sem junção jurídica de activos» (na gíria, "assetless merger") ou de "conglomerado de aptidões", em que diversos parceiros procedem ao "alinhamento" das suas aptidões, através de parcerias ou "joint-ventures". Nesse alinhamento, em geral, surge um líder "natural" com uma marca que funciona como "chapéu" - o estudo da consultora dá os exemplos da Ikea, da Dell, da Virgin, do mediático inglês Richard Branson, e da Ralph Lauren.

A arte aqui é dupla: por um lado saber "recombinar" as aptidões existentes no portefolio mais do que compor simplesmente um novo ramalhete; por outro, criar um centro forte apoiado numa marca global, mas sem uma cultura centralizada.

Também visível é a sinergia entre marcas para a oferta complementar de serviços ou novos produtos. Líderes mundiais colocam em comum as suas aptidões, sem se fundirem ou engolirem uns aos outros. Gillis Jonk gosta de citar o caso da Mattel com a marca Barbie que se juntou à Hawaiian Topic para fornecer um novo tipo de protector solar dirigido às adolescentes. Ou a aplicação da "via verde" (pagamento automático como temos nas auto-estradas) nos espaços da McDrive ou em cinemas ao ar livre, em que o cliente adquire o produto ou o serviço ao volante do automóvel, sem ter de formar fila. Também visível para os automobilistas são os novos espaços de bomba de gasolina, em que diversas marcas juntam aptidões de negócio para um novo tipo de oferta (por exemplo, supermercado e cafetaria na bomba de gasolina, amanhã seguramente outro tipo mais alargado de serviços).

Convite aos "raiders"

A análise ao mais baixo nível de agregação possível - o das aptidões da empresa - permite uma "modularidade" muito fina, e muita gente teme agora a corrida à fragmentação das empresas e dos grupos por um novo tipo de "raiders", à semelhança do que ocorrera nos anos 80, em que a definição de unidades estratégicas de negócio permitiu o desmembramento de empresas e a venda em separado quer de negócios cruciais como secundários.

«Muitas empresas têm um leque de aptidões diferentes debaixo de um só tecto - muitas vezes baseado no volume de vendas do 'output' global do negócio. Ter tudo isso debaixo do mesmo tecto é um compromisso. Quando se torna possível modularizar essas aptidões, então todo o negócio pode ser reconfigurado, provavelmente através de diferentes protagonistas em distintas indústrias», alerta Gillis Jonk.

«É de facto um convite. O potencial da modularização pode ser uma fonte de valor muito atractiva para 'raiders'», diz Gillis Jonk, da A T Kearney de Amsterdão. E explica: «Muitas empresas têm um leque de aptidões diferentes debaixo de um só tecto - muitas vezes baseado no volume de vendas do 'output' global do negócio. Ter tudo isso debaixo do mesmo tecto é um compromisso. Quando se torna possível modularizar essas aptidões, então todo o negócio pode ser reconfigurado, provavelmente através de diferentes protagonistas em distintas indústrias».

Mas isto exigirá um novo tipo de "raiders". «Em discussões com bancos de investimento, verificámos que estes negócios potenciais são estrategicamente mais complexos - o que não é necessariamente o ponto forte dos banqueiros -, dependem menos em engenharia financeira - definitivamente o ponto forte dos banqueiros -, e são em regra mais pequenos que as fusões e aquisições normais (por isso gerarão um rácio menos favorável em termos de esforço e rendimento). Provavelmente requerem um novo tipo de protagonista ou a re-invenção de algum do passado», comenta Gillis Jonk.

Passeata pela história
Ao longo dos últimos quarenta anos, as empresas tornaram-se matrizes complexas, em que coexistem heranças da estrutura divisional formal virada para determinadas funções (por exemplo: Fabrico, I&D, Marketing, Financeiro/Contabilidade), da diversificação relacionada e não relacionada, da expansão geográfica internacional, com unidades estratégicas de negócio criadas formal ou informalmente para responder a oportunidades de mercado.
A reflexão estratégica procurou, desde os anos 90, colocar alguma ordem neste bazar. Identificar com clareza os negócios em que uma empresa se deve manter, aqueles que deve abandonar e os que surgem como novas oportunidades, passou a ser o alvo da gestão estratégica. Os académicos procuraram basear-se nos casos da realidade para teorizarem novos modelos e agitarem as águas dominadas pelo paradigma das unidades estratégicas de negócio .
Em 1990, dois gurus hoje famosos, C.K. Prahalad e Gary Hamel, consideraram as unidades estratégicas de negócio como "um anacronismo", mas esta forma de organização estratégica continuou a cativar os gestores. Prahalad e Hamel incitaram as empresas a verificar qual era a sua "competência nuclear" e a definir toda a sua estratégia em torno dela. Por exemplo, no caso da Sony, estudada pelos dois, era o seu domínio da arte de miniaturização (uma característica histórica da cultura japonesa), e aqui se deveria focalizar a estratégia - tudo o resto deveria ser "externalizado", o que levou ao potente movimento de "outsourcing". Em muitos casos, esse movimento foi acertado, mas noutros casos deitou fora negócios que poderiam ter sido potenciados.
Em 1992, uma equipa do The Boston Consulting Group, a partir de uma comparação entre os armazéns Kmart (pediram protecção contra falência em 2002) e os Wal-Mart , verificou que estes últimos tinham desenvolvido uma vantagem estratégica a partir de uma aptidão distintiva no campo da logística, difícil de imitar, contra um Kmart que continuava estruturado em unidades estratégicas de negócio. A aptidão era um conceito estratégico e não uma noção operacional - era algo colectivo e transversal à organização. A estratégia na base das aptidões permitiria o aparentemente impossível: jogar nos dois campos, no da focalização nuns casos (em que as aptidões revelavam vantagem face à concorrência) e na diversificação noutros (descobrindo aptidões "invisíveis" que permitiam explorar novas oportunidades). Os autores pretenderam que era um conceito complementar ao de competência - mas mais abrangente.
Em 1996, Michael Porter, o famoso economista da Harvard Business School, veio refrescar a sua própria doutrina sobre a estratégia e dizer que a vantagem competitiva está em criar uma combinação única de actividades, realizadas de um modo diferente da concorrência, e difícil de imitar. O caso que, então, o entusiasmava era o da linha aérea emergente nos Estados Unidos, a Southwest Airlines, que havia criado uma "receita" única que a tem poupado à crise continuada do sector.
Ainda, naquele ano, James Moore num obra muito polémica - intitulada sugestivamente A Morte da Competição - introduzia a ideia de "ecossistema de negócios". Esta abordagem permite olhar uma empresa não como um membro de uma dada indústria, mas como uma parcela de uma rede que cruza várias indústrias.

Novas formas de vantagem competitiva e de alavancagem do crescimento dos negócios
  • Estratégias de diversificação para novos negócios a partir da optimização de aptidões excelentes reveladas (na gíria, "killer capabilities"), mas até ali "escondidas" e prisioneiras da estrutura da organização. Na gíria, o desenvolvimento de estratégias de "insourcing" (o contrário do movimento de "externalização" para terceiros) conduzindo à criação de spin-offs de venda de serviços ou soluções para terceiros do mesmo sector ou de diversos sectores.
  • Estratégias de alinhamento e recombinação de aptidões complementares de diversos parceiros para uma oferta melhorada já existente ou para a entrada em novos mercados. O que os académicos designam de estratégia genérica na base da cadeia de valor. O líder é o que souber "coordenar" ou "orquestrar" esse alinhamento de excelência (na gíria, "killer lineup").
  • "Pooling" de aptidões complementares entre líderes de vários sectores. Este movimento estratégico é mais visível nas áreas de co-branding, de que as alianças da Disney com a Coca Cola para uma gama de bebidas para crianças, ou da Dryers Ice Cream com a Starbucks para um novo gelado a fornecer nos espaços da célebre cafetaria norte-americana. Mas, também, pode ser observado na co-fabricação (como foi o caso da AutoEuropa em Portugal, quando era detida pela Ford e a VW).
  • Clusterização geográfica de aptidões "externalizadas" pelo movimento de "outsourcing". O que para uns se revelaram aptidões não cruciais susceptíveis de ser exercidas por fornecedores independentes, para estes últimos permitiram o desenvolvimento de "clusters" de aptidões hoje cada vez mais geograficamente concentrados: por exemplo, programação na Índia (Bangalore), fabrico de "commodities" na China ou no México, I&D no Silicon Valley ou na Hungria, "call centers" na Irlanda ou nas Filipinas.

  • Glossário
    SBU = Strategic Business Unit, unidade estratégica de negócio (UEN)
    O conceito nasceu com a experiência de planeamento estratégico na General Electric e foi teorizado por S. H. Springer em 1973, num artigo justamente intitulado "Strategic Management in GE", publicado na revista Operations Research, e, também, por William Kearney Hall, em 1978, no artigo "SBUs: hot new topic in the management of diversification", publicado na revista Business Horizons.
    Philip Kotler em 1991 na sua obra Marketing Management definiu a UEN identificando três aspectos distintivos: um negócio concreto ou uma colecção de negócios relacionados que podem ser planeados separadamente do resto da empresa ou do grupo; que tem os seus próprios concorrentes, que tenta igualar ou surpreender; e que tem o seu próprio gestor responsável pelo planeamento estratégico e pela rendibilidade e que controla a maior parte dos factores ligados à rentabilidade desse centro de lucro.
    Gerry Johnson e Kevan Scholes em 1993 em Exploring Corporate Strategy definiram-na como uma unidade que tem um mercado externo para os seus produtos e serviços que é distinto de outra unidade, e que não corresponde necessariamente ao "lay-out" organizativo formal da empresa, em muitos casos ainda estruturada por grandes divisões.
    Competências nucleares ("core competence")
    Conceito definido por C.K. Prahalad e Gary Hamel no artigo "The Core Competence of the Corporation", publicado na revista Harvard Business Review (Maio-Junho de 1990), em que se afirma que a fonte da competitividade não está nas unidades de negócio, mas na competência central da organização, ou seja numa combinação de competências tecnológicas, de conhecimento e de produção.
    Competição na base das aptidões ("capabilities-based competition")
    Conceito definido por uma equipa do The Boston Consulting Group - George Stalk, Philip Evans e Lawrence Shulman - no artigo "Competing on Capabilities", publicado na revista Harvard Business Review (Março-Abril de 1992). O segredo da gestão estratégica passou a ser definido como a identificação e desenvolvimento de aptidões difíceis de imitar e que distinguem a empresa aos olhos dos clientes. Estas aptidões transcendem as unidades de negócio e as funções.
    Matriz 2 x 3
    Criada pela A T Kearney para permitir a avaliação do portfolio de aptidões que uma empresa tem. De um lado, duas avaliações - a da contribuição da aptidão, e a da sua "performance"; por outro, três estratégias genéricas possíveis: "outsourcing" ou "pooling"; "insourcing"; e alinhamento de parcerias e alianças ("lineup").

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