Quem tem condições de triunfar
no retalho electrónico?

Um investigador do MIT de apelido português cria uma matriz original
de segmentação do comércio electrónico e avalia os negócios
com sustentabilidade lucrativa e os com margens estreitas e faz um conjunto de recomendações de estratégia. A publicação da sua investigação
em "paper" na Sloan Management Review (Summer 2000) é aqui comentada

Jorge Nascimento Rodrigues

Versão reduzida publicada no Expresso de 4/11/2000

Entrevista com John de Figueiredo | Recomendações de Estratégia
Artigo científico de John de Figueiredo na Sloan Management Review
Outros «papers» científicos recomendados sobre novos modelos de negócio
Outros temas propostos para debate em 2000

Na Web nem todos os produtos são iguais - uns são mais "iguais" do que outros, parafraseando «O Triunfo dos Porcos». Uns permitem margens de lucro sustentáveis e outros exigem muita ginástica para financiar défices durante anos ou aguentar margens muito estreitas a médio e longo prazos.

Os "porcos" (sem ofensa) são, neste caso, os segmentos do retalho electrónico que, pelas suas características intrínsecas, exigem a vivência de uma "experiência" por parte do consumidor. São produtos que podem apostar, com mais facilidade, em estratégias de diferenciação, focalização e "customização".

Do outro lado da cerca, estão os "enteados" da "quinta" electrónica - são todos os produtos que estão envolvidos em guerras de preços constantes, obrigados a oferecer o preço mais baixo face à concorrência para combater a infidelidade dos clientes. Nestes casos, as únicas saídas são apostas tecnológicas muito fortes e dispendiosas que permitam uma baixa constante dos custos ou a adopção de estratégias de diferenciação que, regra geral, são também caras.

Uma heresia no meio do "boom"

O que isto significa para o decisor ou empreendedor que planeia ou gere um negócio de comércio electrónico é simples: «Não há uma estratégia óptima. Tudo depende do segmento em que se está ou se quer estar», refere-nos John de Figueiredo, professor de gestão estratégica da Sloan School of Management do conhecido Massachussets Institute of Technology (MIT), que acaba de divulgar na Sloan Management Review (a revista editada por aquela escola de gestão dos Estados Unidos) uma matriz sobre os posicionamentos estratégicos possíveis no universo do comércio electrónico.

Artigo «Finding Sustainable Profitability in E-Commerce»,
Sloan Management Review Summer 2000

John de Figueiredo começou a desenvolver este ponto de vista, a contra-corrente, desde há dois anos quando se vivia entusiasticamente o "boom" do B2C (comércio electrónico virado para o consumo) nos Estados Unidos. «Naquela altura, pensar assim era uma autêntica heresia. Ocorreu-me desenhar este esquema durante o curso de gestão estratégica do MBA do MIT que dei em finais de 1998, face à euforia dos meus próprios alunos», conta o professor de apelido português.

Além do balde de água fria sobre muitas expectativas de fortuna fácil no B2C com marcas criadas de raíz na Web, de Figueiredo argumentou também que «em certos segmentos do comércio electrónico, as marcas tradicionais - do que hoje se chama a "velha" economia - têm oportunidades de continuar a liderar».

Para ajudar à segmentação do comércio electrónico, o professor do MIT dividiu os produtos comercializáveis na Web em quatro "fatias" principais que se posicionam ao longo de um contínuo que vai das mercadorias ("commodities", como se designam na linguagem comercial, de que são exemplo o barril de petróleo ou os fornecimentos de manutenção, reparação e operação, do que é chamado MRO no B2B, o comércio entre empresas) e quase-mercadorias (como os livros ou as viagens) que têm uma qualidade "standard" facilmente reconhecível mesmo virtualmente, até aos produtos que exigem "ver e sentir" a qualidade e autenticidade da oferta (como vestuário, imobiliário, arte, bens alimentares frescos).

RECOMENDAÇÕES DE ESTRATÉGIA
Mercadorias
  • Aposta tecnológica para diminuição sistemática de custos para concorrer a nível de preço
  • Distribuição eficiente
  • Adaptação pró-activa a ambientes de preços dinâmicos (leilões e «exchanges»)

  • Quase-Mercadorias
  • Apostar na diferenciação para superar a pressão da guerra de preços (informação com valor, política de preços de fidelização, criação de ambiente comunitário para «prender» o utilizador)
  • Ser pioneiro («first mover advantage») e estabelecer uma marca original na Web
  • Ginástica financeira para aguentar prejuízos e margens estreitas
  • Logística excelente
  • Horizontalização da oferta para o segmento de clientes fieis («one stop shopping»)

  • Produtos que requerem «ver e sentir» (ainda que virtualmente)
  • Focalizar
  • Verticalizar a oferta
  • Apostar na diferenciação com oferta de funcionalidades de modelização virtual, encomenda por medida, garantias e retomas, e-CRM
  • Resposta rápida (gestão da cadeia de fornecedores e logística excelentes)
  • Oportunidade à implantação na Web das marcas de produto históricas (da «velha» economia)
  • Adopção de táticas «híbridas», recorrendo ao «on-line» e aos espaços físicos
  • Produtos que requerem «ver e sentir» caso a caso
  • Customização
  • Garantia de autenticidade através de tecnologia na Web
  • Logística excelente que crie repetição de compra
  • O paradoxo dos lucros

    Baseando-se num modelo já usado há 16 anos no quadro do capitalismo industrial (da autoria de Robert Hayes e Steven Wheelwright, que publicaram Restoring Our Competitive Edge em 1984 - compra do livro), anterior ao "boom" da Terceira Vaga, de Figueiredo distinguiu as mercadorias e quase-mercadorias, em que a estratégia "normal" é obter vantagem através do custo e do preço, dos produtos que vivem de uma relação mais "íntima" com o potencial consumidor, em que a diferenciação se faz através de vários atributos e táticas.

    À primeira vista seria "normal" ganhar dinheiro mais facilmente na venda electrónica de produtos em que a qualidade é facilmente reconhecida pelo cliente na Web, do que naqueles em que a própria autenticidade do que se está a vender exige funcionalidades sofisticadas e a construção de uma reputação credível no mundo virtual.

    Mas, paradoxalmente, argumenta o professor do MIT, é mais fácil obter margens elevadas e lucros sustentados nas áreas do vestuário de marca ou do coleccionismo do que nos livros ou no MRO. Nestes últimos dois casos, o cliente procura sempre o preço mais baixo e este tipo de mercados vive mergulhado em situações de guerras de preços, por vezes devastadoras.

    Duas cartas fora do baralho

    No entanto, a história recente do retalho electrónico regista um caso que procurou libertar-se desta "lei de ferro" da guerra de preços. A Amazon.com, apesar de continuar no vermelho, é o exemplo mais evidente de um reposicionamento estratégico que procura "misturar" a competitividade pelo lado do preço (atributo crítico neste mercado de quase-mercadorias) com a fidelização do cliente através da construção de uma marca pioneira na Web e de uma diferenciação muito sofisticada e completa.

    AS DUAS CARTADAS INESPERADAS
  • A estratégia da Amazon.com de diferenciação no mercado das quase-mercadorias
  • A estratégia dos vendedores on-line de produtos alimentares frescos no mercado dos produtos "ver e sentir" caso a caso
  • O objectivo desta estratégia (copiada já por muitos outros e-retalhistas) é "saltar" do quadrante dos prejuízos ou margens muito magras para uma lucratividade sustentada. Os próximos anos dirão se foi alcançado ou não.

    Ao invés, há produtos nos segmentos do "ver e sentir" que podem jogar, com sucesso, com preços baixos, criando um negócio electrónico lucrativo, dado envolverem uma situação de risco inofensivo a quem compra pela primeira vez e uma posterior habituação junto de clientes satisfeitos. John de Figueiredo considera, dentro desta lógica, como modelos rentáveis os "sites" de venda de produtos frescos para a dispensa doméstica. Naturalmente, se assegurarem uma logística excelente e reputação de qualidade.

    LEIA AINDA: Entrevista com John de Figueiredo
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