O arauto do «Quaternário»

A economia do século XXI vista pelo mais polémico consultor francês, criador nos anos 80 do modelo de «empresa do terceiro tipo»... que Hervé Sérieyx considera continuar bem válido

Jorge Nascimento Rodrigues em Paris

Site da Quaternaire | Site do livro La Nouvelle Excellence
Quatro tipo de empresas | Os Doze "E"

O mundo caminha para uma sociedade e economia "quaternária", algo similar à "economia pós-capitalista" de Peter Drucker, uma das referências deste francês conhecido por obras como "A empresa de terceiro tipo" e "Desprezo Zero" dos anos 80. É um dos gurus franceses do mundo empresarial mais conhecido internacionalmente, desde que esse seu livro anunciando a "empresa do terceiro tipo", publicado em 1984, foi premiado pela Harvard e pela Fundação HEC (uma das escolas de gestão francesas). Os ingredientes básicos desta empresa "de terceiro tipo" - projecto de identidade e abertura sobre o exterior para poder mudar - mantém-se válidos e com particular acuidade agora que a turbulência voltou a ser a regra. Não será, por acaso, que as edições do Seuil o reeditaram, este ano, 17 anos depois, em livro de bolso.

Com mais de 16 obras publicadas nos últimos 20 anos, Hervé Sérieyx é presidente do seu próprio grupo de consultoria denominado Quaternaire, quaternário, o símbolo da nova economia e sociedade que substituiu o domínio do "terciário", ligado aos serviços). A Quaternaire é uma rede de 10 empresas. Hervé mantém fortes relações com o Quebéque canadiano - o que lhe permite "olhar a Europa de longe várias vezes por ano" - e, entre os muitos cargos que ocupa no mundo empresarial e académico, é vice-presidente da Federação francesa dos agrupamentos de patrões (Fédération Française des Groupements d'Employeurs).

PRINCIPAIS OBRAS DO AUTOR
1982: Mobiliser l'intelligence de l'entreprise (Entreprise Moderna Édition)
1984: L'entreprise du troisième type (avec G. Archier, Editions du Seuil - Prix Harvard 1984 e Prix Fondation HEC 1984)
1986: Pilotes du trosième type (avec G. Archier, Editions du Seuil)
1989: Le Zéro Mépris (InterEditions, Prix Harvard 1989, Prix Albert Costa Beauregard/Économie)
1993: Le Big Bang des Organisations (Calmann Lévy, Troféu Europeu do Livro 1993)
1994: Du Management de panique à l'entreprise du 21ème Siécle (avec M.Crozier, editions Maxima) - Michel Crozier já faleceu
1994: L'Effet Gulliver (Calmann Lévy)
1996: Mettez du reseau dans vos pyramides (Editions Village Mondial)
1998: Quand la Chine va au marché (avec P. Le Corre, Editions Maxima)
2001: La Nouvelle Excellence (Editions Maxima)

A sua relação com governos é conhecida, tendo sido delegado interministerial para a inserção de jovens entre 1997 e 1998 (experiência que o deixou profundamente céptico em relação à reforma do Estado), e ainda mantém o posto de conselheiro para o comércio externo. Dá aulas no Institut Européen des Affaires (onde é presidente do Conselho Pedagógico) e no colégio dos Engenheiros, e tempera a sua vida agitada com a paixão pelos barcos e a poesia.

No seu mais recente livro intitulado «A Nova Excelência - para Vencer na Economia Nova» (na Web em www.nouvelleexcellence.com) troca o lugar do "nova" na expressão para se diferenciar da New Economy (inventada pelos norte-americanos) e garante que isso não é um jogo de palavras. A Nova Excelência parte de dentro, do gestor e do decisor, e exige que ele pratique 12 "e".


Para quem o tenha lido de dez em dez anos, desde a ideia da empresa do "terceiro tipo" no princípio dos anos 80, ao anúncio do "big bang" das organizações nos anos 90 e ao actual «A Nova Excelência» (La Nouvelle Excellence - Réussir dans l'économie nouvelle, editado pela Maxima em França este ano), qual é o fio de Ariana da sua escrita?

H.S. - A ideia central da maior parte dos meus livros é que o meio ambiente está cada vez mais carregado de mobilidade, e, por isso, é preciso saber mudar para manter a identidade. A minha tese é que as organizações mais duráveis e mais eficazes são as que sabem manter-se abertas ao mundo, em vez de se curvarem para o umbigo. Essa era, aliás, a ideia central do meu livro de 1984 editado pela Seuil sugestivamente intitulado «A Empresa do Terceiro Tipo» (L'Entreprise du troisième type), que, agora, acabou de ser reeditado em livro de bolso. A empresa de terceiro tipo era precisamente a que permanecia fiel ao que lhe dava força e originalidade - manter uma abertura permanente sobre o ambiente envolvente para se aperceber das evoluções e conseguir agarrar as oportunidades.

No entanto, neste seu mais recente livro há uma certa deriva da sua mensagem para o papel do gestor, fala mesmo de 12 recomendações, os tais 12 "e" da excelência...pessoal...

H.S. - Sim, com o tempo, fiquei cada vez mais convencido de que não é a plaina - a ferramenta - que faz o móvel, mas sim o marceneiro - o artista - e que são as qualidades pessoais dos dirigentes, os seus comportamentos relacionais que se tornam determinantes para o sucesso da empresa, mais do que as ferramentas de gestão.

A "guerra" actual é a da inovação. A globalização obriga a inovar
sem cessar. A ter permanentemente na manga uma inovação

Regressando à sua obra de 1984 sobre a "empresa de terceiro tipo", propunha um modelo do que chamava de "empresa de projecto". Isso, na época, não era um pouco voluntarista?

H.S. - Abertura e projecto - os dois pontos de que eu falava - eram necessários para permitir às empresas ganhar a batalha da qualidade. Hoje, essa "guerra" está, praticamente, ganha. O novo combate é o da inovação.

Quer explicar concretamente em que consiste esse desafio?

H.S. - A globalização transforma o ambiente concorrencial a tal ponto que obriga cada empresa a ter sempre na manga alguma inovação de avanço em relação aos seus concorrentes - o que chamaremos de vantagem competitiva. Mas, como a informação circula cada vez mais rápido, logo que uma dada inovação se torna uma vantagem, logo os concorrentes a copiam. Por isso, é preciso inovar sem parar. Ora isso ainda torna mais crítica a abertura e o projecto de mobilizar a inteligência colectiva e o espírito de vigilância, de que eu falava no livro de há 17 anos atrás.

Uma das fraquezas que constatava em 1984 em França era a mediocridade da reflexão estratégica nas empresas. Esse panorama mudou? Está mais optimista?

H.S. - A capacidade estratégica das empresas evoluiu bastante. Na altura, as mais atrasadas não tinham qualquer tipo de reflexão estratégica e as mais avançadas dedicavam-se à planificação estratégica. A situação, entretanto, melhorou. Mas, hoje em dia, com um ambiente marcado por vários constrangimentos, as empresas - pelo menos aquelas que estão em contacto com o mercado mundial - passaram da reflexão estratégica para o conceito de "empresa estratega". E algumas foram inclusive mais longe e tornaram-se "neuronais", ou "organizações que aprendem", ou "societais" - empresas éticas ou cidadãs.

Uma das imagens literárias mais fortes do seu livro «O Big Bang das Organizações» (Le Big Bang des Organisations - Quand l'entreprise, l'État, les régions entrent en mutation, editado em 1993, pela Calman-Lévy) foi a referência aos cavalos russos petrificados no Lago Lagoda gelado (do livro de Hubert Reeves, Na Hora de se embebedar, 1986). Será que as empresas francesas continuam petrificadas - como os cavalos - ou o big bang dos anos 90 provocou a mudança?

H.S. - Manifestamente, as empresas francesas realizaram, em poucos anos, uma mutação impressionante, ao contrário do sector público, da Administração.

Fui dos primeiros a sublinhar que a Nova Economia seria um fenómeno passageiro e que a "mestiçagem" do velho com o novo iria gerar uma revolução ainda mais profunda, iria criar uma Economia Nova, a do quaternário

Uma das ideias-chave do que escreveu no seu primeiro livro, em 1982, sugestivamente intitulado «Mobilizar a Inteligência da Empresa» (Mobiliser l'Intelligence de l'Entreprise, edição da Entreprise Moderne), estava assente no papel do saber na economia e do novo profissional do conhecimento. Esse "trabalhador do saber" de que fala Peter Drucker desde 1959 - e, sobretudo, desde «A Idade da Descontinuidade», de 1969 - não será sobretudo uma imagem sociológica americana?

H.S. - O "trabalhador do conhecimento" - o knowledge worker, de que falava Drucker - possui um saber essencial à empresa, torna-se vital para ela, na economia "quaternária" de que eu falo.

Mas essa "economia quaternária" não é uma miragem, sobretudo na Europa?

H.S. - Primeiro, convém esclarecer o assunto - a "economia primária" foi a da extracção; a "secundária" a da transformação; a "terciária" a do serviço, e, a actual, a "quaternária", a da inteligência. Não é uma miragem - está cada vez mais patente em França. Os trabalhadores do conhecimento são escassos no mercado, são eles que têm de escolher cada vez mais onde querem trabalhar e com quem, arriscaria dizer que se comportam quase como "mercenários": entram nas empresas que lhes agradam e deixam-nas quando se chateiam.

Este seu último livro «A Nova Excelência» foi provavelmente escrito em 1999 e princípios de 2000 sob a pressão do "boom" da Nova Economia, ainda que no seu pós título fale de "Economia Nova". Depois do afundamento bolsista e do refluxo ideológico da Nova Economia, o contexto não terá mudado? Essa troca da posição da palavra "nova" será suficiente para resistir ao dilúvio?

H.S. - O meu livro começa logo por dizer que aquilo a que se chamava a "Nova Economia" não duraria muito tempo, e que o que era importante era a "economia nova" emergente, ou seja a influência arrasadora das novas tecnologias da informação e das comunicações sobre a economia tradicional, a mestiçagem a que iríamos assistir desta última pela nova. O meu livro encontrou um eco enorme em França porque foi dos primeiros a explicar que a Nova Economia não passava de um fenómeno conjuntural, enquanto que a mestiçagem de que falo iria produzir uma revolução ainda mais importante, iria gerar uma economia nova, a do quaternário.

Mas com a dissipação de muitos "bluffs" - sobretudo das falsas start-ups criadas pelos grandes grupos para irem à bolsa - , não se terá desenvolvido ainda mais a cultura do cinismo e do escárnio em relação a qualquer discurso sobre o "novo"?

H.S. - Não sei o que se passa aí em vossa casa, mas aqui em França o episódio da "Nova Economia de Casino" já foi bem digerido. Agora é a transformação da economia tradicional que está na ordem do dia. Toda a gente se apercebe que se vai transformar o trabalho, o emprego e inclusive, a prazo, toda a organização social - os salários, os sistemas sociais, o sistema de ensino, a formação profissional, as organizações sindicais. As mudanças na calha são suficientemente graves para que essa cultura do escárnio tenha de regredir.

No pico do seu período mais inflamado, o guru norte-americano Gary Hamel recomendava que se trouxesse o "espírito de Silicon Valley" para dentro das empresas. Terá sido possível ou será possível insuflar esse espírito?

H.S. - Creio que essa é a única influência feliz que fica desse período da "bolha" bluff da nova economia - esse desejo de insuflar no coração das empresas tradicionais o espírito dinâmico das start-ups.

A reforma do Estado está no ponto morto. É muito difícil conceber
uma estratégia de mudança e colocá-la em marcha

Em 1993 notava-se ainda algum optimismo moderado da sua parte em que seria possível implementar a "reinvenção da governação" (para usar o termo original americano de reinventing government), ainda que houvesse risco de sedimentação das vagas de reformas da administração pública. Agora, parece estar completamente desencantado! Afirma mesmo que "o Estado não é reformável". Que fazer?

H.S. - O meu ponto de vista é que a reforma do Estado está no ponto morto. Creio que esse é o problema mais preocupante de França. Os principais responsáveis, de direita e de esquerda, falam da reforma todas as semanas, mas é muito difícil conceber a estratégia de mudança. E ainda mais de a pôr em marcha, pois ela - aqui - tocará 5 milhões de funcionários públicos, muitas vantagens adquiridas e sobretudo imensos princípios constitucionais a que os franceses - um dos povos mais conservadores do mundo - estão agarrados como lapas.

Apesar de ter sido conferencista entre 1996 e 1999 na École Nationale d'Administration (ENA), também é muito crítico da "enarquia" - a oligarquia de quadros formados na ENA, que dominam os postos chave da sociedade francesa. Esses "enarcas" continuam a dominar a França, ou tem havido uma mudança na elite?

Preciso de ver a Europa de longe várias vezes por ano

H.S. - A ENA mudou pouco. Enquanto que o nosso país precisa de um número crescente de "animadores de redes", continuamos a fabricar cabeças de pirâmides. O bloqueamento da reforma do Estado também está ligado ao facto de estarmos a esterilizar as nossas elites. Por ter lá ensinado, sei bem quanto é difícil mudar a situação.

Para falar das suas referências, Edgar Morin está muito presente em toda a sua escrita, e Drucker também. Que "dívida" tem para com eles?

H.S. - Morin foi quem me permitiu dar um salto qualitativo na compreensão do mundo graças à sua concepção do pensamento complexo. Drucker é o maior pensador de gestão.

A sua ligação ao Canadá é, também, muito forte. Porquê?

H.S. - Desde há 20 anos que tenho responsabilidades de gestão no Quebeque. Tendo sido director geral adjunto do grupo alimentar francês Lesieur encontrei um parceiro no Canadá, Culinar. Mais tarde, quando presidente do grupo de consultoria Eurequip, encontrei um outro parceiro lá, a CFC, de que sou ainda vice-presidente. Preciso, de várias vezes por ano, ver a Europa de longe. O Canadá é um bom ponto de observação.

É uma surpresa ver o seu livro recheado de poemas a fechar os capítulos...

H.S. - Desde a minha juventude que componho canções. É um exercício excitante. Neste meu livro recorri á técnica do poema para que o leitor pudesse conservar na memória algumas imagens. A minha ambição foi, apenas, ser pedagógico.

QUATRO TIPO DE EMPRESAS DE FUTURO
A empresa estratega
A ampliação da concorrência intra-zonas (Comunidade Europeia, NAFTA, ASEAN, APEC, MERCOSUL, etc.) e inter-zonas (globalização), bem como a aceleração da renovação tecnológica coloca todas as empresas em situações muito movediças, em que nenhum posicionamento estratégico está garantido duravelmente.
Por isso a empresa tem de se interrogar permanentemente sobre as suas opções e estar pronta a pôr-se em causa a si própria. As questões são velhas, o que é novo é a necessidade de as colocar em permanência, e não estar á espera de um momento especial durante o ano para fazer a reflexão estratégica.

A empresa neuronal
Desde 1995 que Jacques Chaize anunciava no seu livro "A Porta da Mudança abre-se do interior" o papel considerável do "terceiro activo" - o sistema nervoso da empresa, as redes de conexões unindo as inteligências da empresa entre si e com os actores exteriores pertinentes.
O "terceiro activo" está em vias de se tornar o mais importante de todos os activos, aquele que dá a verdadeira vantagem concorrencial.
No estado actual, a quase totalidade das ferramentas de gestão de recursos humanos - diplomas, sistemas de recrutamento, de selecção, de remuneração, de motivação, de avaliação, de formação e de promoção - arriscam a tornar-se caducos.

A empresa que aprende
Quando as técnicas e as condições de mercado mudam sem cessar, as competências e a forma de as renovar desvalorizam-se a um ritmo acelerado. O "terceiro activo" só tem valor se ele se renova incessantemente e se dentro da organização existem processos de aprendizagem colectiva.

A empresa «societal»
A empresa é cada vez mais interpelada sobre a sua legitimidade. É indispensável avaliar como ela pode contribuir para aumentar a utilidade social e não só a utilidade económica, que é apenas uma parcela.
É preciso repensar as empresas não como a economia nos ensinou (em termos de função, como criadoras de riqueza), mas como parcelas da sociedade.
Estes propósitos podem ainda parecer utópicos e fora de época. Contudo, movimentos de fundo têm emergido nos Estados Unidos a favor da "ética da empresa" e na Europa a favor da "empresa cidadã".

OS DOZE "E" PESSOAIS
Íntimos
  • equilíbrio
  • (dar) exemplo
  • ética


  • Em equipa
  • entusiasmo
  • sentido de conjunto (ensemble, no original)
  • (ter uma) estrela como guia


  • Nas relações interpessoais
  • escuta
  • equidade
  • educação permanente


  • Na acção
  • alerta (éveil, no original)
  • resistência (endurance, no original)
  • avaliação
  • Página Anterior
    Canal Temático
    Topo da Página
    Página Principal