O Fim da Era de Ouro do «Kai-Zen»

por Oren Harari

Recensão por Jorge Nascimento Rodrigues
Versão abreviada publicada no XXI/Expresso


Desde que Gary Hamel provocou um choque eléctrico na doutrina da estratégia empresarial com o seu artigo pioneiro na «Harvard Business Review», em 1996, que se tem desenvolvido uma corrente de autores e consultores «revolucionários», quer nos Estados Unidos quer na Europa, reclamando o fim da era de ouro do «incrementalismo».

Como disse Hamel "prosseguir nos tempos que correm uma política interna de melhorias incrementais quando os rivais mais inteligentes estão a reinventar a indústria, é o mesmo que tocar rabeca enquanto Roma está a arder diante do nosso nariz".

Boneco: As Cinco Passadas de Gigante 5 Passadas


O «incrementalismo» está associado à influência ideológica avassaladora da experiência japonesa em torno do que ficou conhecido como «kai-zen». Autores japoneses como Massaki Imai têm visto as traduções das suas obras ganhar grande impacto. É o caso de duas obras suas publicadas pela McGraw-Hill - uma mais antiga, de 1986, intitulada Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success (Compra do Livro) e Gemba Kaizen: A Commonsense Low-Cost Approach to Management, editada em 1997 (Compra do Livro).

Para muita gente foi esta abordagem que permitiu a muitas empresas nipónicas integrar os movimentos pela qualidade total - o célebre TQM - com um novo posicionamento no campo da estratégia de negócios, e que as levaria ao «ataque» mundial com sucesso nos anos 80. O contágio no Ocidente foi enorme e ainda hoje para muita gente do terreno é a aposta segura. Só que os ventos alteraram-se.

Convencer as gentes de que há que mudar de bússula não é fácil. Ao empolgamento de um Tom Peters, desde 1987, ou de um Hamel, mais recentemente, é preciso juntar o falar dos «práticos».

Oren Harari (www.harari.com), um dos «opinion makers» da Associação Americana de Gestão (American Management Association, www.amanet.org) e professor da McLaren School of Business da Universidade de São Francisco, entrou nesse desafio. Ele agarrou na pena e escreveu Leapfrogging the Competition (publicado no final do ano passado pela American Century Press), "a pedido de muitos alunos, gestores e empresários que reclamavam uma síntese, algo tangível e prático, o que me levou a desenhar cinco passadas de gigante para «saltar por cima» da concorrência" (ver quadro), explica-se o autor.

O resumo das suas ideias pode ser consultado «on-line» em cinco artigos (em www.dsp.net/harario/articles.html) e está a ser publicado, desde Setembro do ano passado, na Management Review (www.amanet.org/periodicals/mr), na coluna que ele assina (The Cutting Edge).

O artigo recente de Hamel influênciou-o profundamente, e as sementes de Tom Peters estão espalhadas pela obra. Harari foi colaborador deste último no projecto de «newsletter» On Achieving Excellence. Contudo foi uma visita de campo a uma unidade da Toyota nos Estados Unidos que mais o impressionou e lhe deu o mote. No coração de um «transplante» japonês de primeira classe mundial, ele ouviu esta frase curta que lhe zurziu aos ouvidos como heresia : "O «kai-zen» já não chega". Isso pode parecer radicalismo, e então vindo de gente da Toyota parece inconcebível, pensou ele. Mas não - é um novo estado de espírito, com o qual convém acertar o passo. O que o levou na péugada de outros casos americanos e europeus.

Impressionou-o a Dell Computer americana - liderada pelo jovem Michael Dell - e a sua estratégia de centrar o negócio em torno de cada cliente. "Foi dos primeiros a perceber que no negócio da venda de computadores a estratégia de escala já não é a salvação. Há medida que os mercados mais se segmentam, mais se estilhaçam inclusive, estratégias que produzam produtos e serviços standard apoiados em sistemas de distribuição convencionais, são estratégias que nos condenarão à lei dos rendimentos decrescentes, mesmo se produzirmos com o máximo de produtividade e certificação na qualidade", refere Harari.

A estratégia «revolucionária» foi, neste caso, perceber que "mais importante que vender os produtos e serviços, é colocar à disposição do cliente individual, da «unidade de mercado» pessoal, toda a «expertise» da organização, para lhe resolver os seus problemas específicos", conclui. Só, assim, também se cultivam "clientes repetentes", se desenvolve uma estratégia de fidelização - hoje considerada a melhor arma para o posicionamento competitivo.

Por outro lado, na EDS americana, Harari foi encontrar uma nova «buzzword» - o «co-sourcing», um passo adiante do hoje muito badalado «outsourcing». Foi Tom Peters que advogou uma política de "pedir emprestado fora" os melhores recursos e talentos em tudo aquilo que não pertence ao âmago do nosso negócio. A EDS levou mais longe esta política de subcontratação e construíu uma rede de parcerias estratégicas. Para Harari, esta estratégia de rede "oferece ainda mais potencialidades para as PME e as empresas de ponta recém-criadas".

Nos grandes, a moda também pegou e já abrange inclusive concorrentes entre si. A «buzzword» que se popularizou foi a «co-opetition», uma mistura de competição e colaboração. Mas, Harari recomenda que se começe sempre "por pequenos passos, com pequenos projectos, realistas e exequíveis".

A circulação da informação - e, mais importante ainda, do saber - dentro da organização é outra das novas regras. Um auto-diagnóstico é sempre aconselhável segundo este consultor para se avaliar do grau de "permeabilidade" da sua empresa: "Será que os dados vitais, as ideias, as propostas, o «feedback» dos clientes, os comentários e conhecimentos adquiridos e usados na actividade concreta, circulam livremente pela organização, quer através de meios electrónicos - por via de «intranets», ou de softwares de trabalho em grupo, ou de sistemas periciais - ou convencionais, como as «newsletters», ou os «brainstorming» regulares, a política de porta aberta, por exemplo?". Se não, a sua organização está seriamente tolhida.

Na Quad/Graphics americana e na Oticon dinamarquesa, Harari ficou ainda mais impressionado com a "alfabetização no negócio" existente a nível de todos os empregados. Diz ele: "Eles aprendem os fundamentos básicos do negócio, a forma de «ler» os números, alguma micro-economia, os modos de ouvir constantemente o cliente, os rudimentos de uma forma de pensar estratégica, aprendem ainda a lidar com as mais diversas aplicações, com a análise de mercado e o controlo estatístico de processos". Parece-lhe exagerado? Harari responde que hoje é o «mínimo» se quiser... saltar por cima da sua concorrência e dispôr de uma empresa com um elevado "quociente de inteligência organizacional", nas palavras de William Halal, um outro especialista americano (assunto que abordaremos noutro artigo).

Tudo isto não significa que se tome à letra a morte do «kai-zen» e se enverede por uma revolucionarite pura e dura. "Não sugiro que o «kai-zen» seja deitado borda fora. A questão está em não se ficar preso a ele, a esse falso sentimento de segurança que nos traz a melhoria contínua", sublinha desde logo, um ponto de vista que reforçou na entrevista que nos concedeu.

Oren Harari (oren@harari.com) pertence também ao gabinete editorial do Journal of Management Issues e foi designado como «perito em gestão» para o Time Magazine-Direct Ressources, dirigido a PME e empreendedores. O seu anterior livro, Jumping the Curve: Innovation and Strategic Choice in an Age of Transition, data de 1994 e foi publicado pela editora Jossey-Bass.


AOS INTERESSADOS:
Os dois livros podem ser encomendados no «site» do autor (em www.harari.com)


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