Ficha 6
Inovação em seis casos


Tema: Inovação em seis casos internacionais
Título: Innovation
Autores: Rosabeth Moss Kanter, John Kao e Fred Wiersema (norte-americanos)


TESE: Saber cultivar a imaginação comercial


Jorge Nascimento Rodrigues em Nova Iorque
com John Kao e Fred Wiersema

Uma versão reduzida foi publicada originalmente no Expresso



A inovação continua em alta na produção literária norte-americana sobre gestão.

A editora HarperBusiness, de Nova Iorque, resolveu lançar agora uma nova série, que baptizou de "Business Masters", apresentada como de "acesso instântaneo às estratégias actuais mais avançadas", e escolheu para primeiro tema uma visita aos cinco casos norte-americanos mais típicos de inovação para o mercado.

As estratégias são contadas em discurso directo pelos próprios responsáveis da Investigação & Desenvolvimento dessas empresas em Innovation - Breakthrough Thinking at 3M, Du Pont, GE, Pfizer and Rubbermaid (ISBN 088730771X).

Mãos de Kao A escolha pertenceu a John Kao, o senhor "Criatividade", a Rosabeth Moss Kanter, a mais célebre guru feminina da gestão na actualidade, e a Fred Wiersema, um holandês que tem feito carreira de consultor nos Estados Unidos.

Como nos explicou Kao, "formámos um grupo informal que se agarrou ao tema", que nos oferece, em antecâmara aos cinco casos, uma mesa redonda em conversa "solta", realizada recentemente em Boston, onde o leitor pode "picar" algumas ideias complementares às explicações dadas nos casos.

As cinco escollhas são paradigmáticas da manutenção de uma mentalidade interna puxando para a inovação ao longo de décadas e décadas. Apesar de serem "organizações monstruosamente grandes" (a mais pequena, a Rubbermaid, tem 15 mil empregados e a maior, a GE, cerca de 230 mil), nas palavras de Wiersema, e apesar de serem respeitáveis anciãs - a du Pont, a GE e a Pfizer vêm do século XIX, e as outras duas são do início do nosso século - têm cultivado um ambiente mais parecido com o de uma jovem «start up» de Silicon Valley.

Mas não se pode "romantizar" a inovação, adverte Rosabeth Kanter , a conhecida professora da Harvard Business School, na mesa redonda publicada no livro. Apesar de algumas das histórias que se contam serem verdadeiras estórias de romance, a inovação é uma disciplina muito dura.

Em áreas como a química ou a farmacêutica, é preciso ter um estômago de ferro para aguentar tanto tempo e um filtro tão apertado para que a inovação resulte em algo no mercado, como escreveu, no Prefácio a este livro, Tom Peters. Aqui, a persistência é, de facto, a mãe de todas as virtudes. O filtro é incrível.

Na du Pont (www.dupont.com/corp/r-and-d/) são precisas mais de 3000 (leia bem: são três mil!) ideias em bruto para se gerar uma dúzia de projectos dos quais sairá 1 produto com sucesso.

Na Pfizer (www.pfizer.com/rd/rdfrm.html) é preciso lançar um mínimo de 100 novos projectos por ano para se colher 1 novo produto daqui a 10 ou 15 anos!

Noutras áreas, é o sentido "pragmático" que tem de dominar, como sucede na Rubbermaid (www.rubbermaid.com) que inova para mercados onde a "rapidez de chegada" é a lei. Por isso, a empresa concentra-se em inovações que possam ter um "impacto imediato" e arrisca em alto grau. Lança mais de 400 produtos novos por ano e o lema é "vencer em média no teste do mercado, e não necessariamente em todos". A "média" é alta, ronda os 80 por cento de pleno sucesso...

A I&D, também, não pode ser mais "organizada" nos moldes de antigamente, como o repete o conhecido Jack Welch, o líder da GE (www.ge.com/annual96/innov1.htm). O velho modelo da inovação feita com um Muro de Berlim à volta, separada da realidade do mercado e do resto da própria empresa ou mesmo de outros departamentos de investigação, não é prática nestes cinco casos.

A inovação tem de ser encarada como "um negócio a 100 por cento", sublinha a Pfizer, o que exige pensá-la como "imaginação comercial", refere Wiersema, e isso só vive se se beber ao máximo do utilizador final, se se incentivar a permuta de ideias entre o pessoal, se houver um bom "banco de saber" interno, se se promover uma activa transferência de resultados da I&D dentro da própria organização (chama-se a isso, agora, "polinização cruzada"), em suma, se o ambiente for tudo menos conservador e rígido nas hierarquias.

Um caso que sempre impressiona, sublinha Tom Peters no Prefácio, é o da 3M (www.mmm.com). Esta empresa que se celebrizou, entre outras coisas, pelo «post it», funciona com duas normas constitucionais incríveis: a dos 15 por cento e a dos 30 por cento.

Com os 15 por cento, a empresa incentiva qualquer um a dedicar essa parte do seu tempo, dentro da empresa, a prosseguir projectos que lhe venham à ideia, sem prévio consentimento ou sequer conhecimento superior. Esta regra surgiu dos bons resultados da teimosia de um empregado, e o caso que lhe deu origem é contado no livro.

Os 30 por cento são uma meta que tem vindo a ser apertada - a empresa pretende que 1/3 das suas vendas anuais venha de produtos com menos de quatro anos (antes de 1992, era 1/4 das vendas em inovações com menos de 5 anos). Como nos explicou John Kao, esta regra é "mais do que um mecanismo de gestão", é uma "atitude ideológica" do pessoal 3M. Aliás, só assim funciona, porque por decreto não resultaria.


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