Ficha 5
A Gestão da Mudança não é Opcional


Tema: Gestão da Mudança uma vez mais
Título: Managing Change
Autor: Dutch Holland (norte-americano)


TESE: Para os que não estão distraídos é preciso compreender que isto é obrigatório


por João Ramos em Lyon com apoio da Olsy

Entrevista publicada originalmente no Expresso



Presidente e fundador da Holand & Davis (www.hdinc.com), Dutch Holland é consultor de gestão da mudança, com um portfolio de intervenções em diversas empresas da lista da Fortune 500, além de ter prestado consultadoria sobre inovação industrial junto do Governo norte-americano.

Na sua última deslocação à Europa, Holland proferiu em Lyon, a convite da Olivietti Solutions (Olsy, em www.olsy.com), uma conferência baseada no seu último livro Managing Change. Foi, nessa ocasião, que ele nos concedeu uma entrevista sobre os tópicos centrais do seu livro.


Como deve ser incorporado o factor humano no processo de gestão da mudança?

DUTCH HOLLAND - Em minha opinião, que resulta sobretudo da observação da realidade norte-americana, a mudança é encarada de uma forma demasidado suave. Quando os líderes das empresas estudam o ambiente e a competição e decidem que a sua organização tem de mudar para poder sobreviver, são muito moderados no diálogo com os empregados. Quase pedem descupam por ser necessário mudar.

Ora, o que tenho vindo a defender é que devem ser as condições de negócio a ditar a mudança da organização. A mudança já não é uma questão opcional. Por isso, penso que se deve chegar junto das pessoas com o cenário claro do que vai acontecer se não existirem mudanças. E há que cerrar fileiras e ir em frente em conjunto mas sem hesitações.

Uma imagem que uso com frequência quando tenho que comunicar com gestores norte-americanos é que eles devem actuar em relação aos trabalhadores como actuam em relação aos fornecedores. Quando têm de dialogar no sentido de reescrever um contrato sentam-se a uma mesa e renegoceiam as novas condições. Com os empregados não temos essa atitude.

Para ilustrar esta ideia, costumo dizer que nos EUA, quando o gestor de uma empresa pretende fazer uma mudança convida os empregados para almoçar e diz cautelosamente que as coisas vão bem, mas que se não considerariam fazer algumas mudanças, etc.. Esta não será seguramente a atitude que teriam com fornecedores.

Mas esse tipo de atitude de colocar a organização em primeiro plano e os trabalhadores em segundo é na Europa ainda mais difícil de implantar devido ao tradicional poder das organizações laborais...

D.H. - Reconheço que é muito difícil introduzir a gestão da mudança na Europa, devido a falta de flexibilidade do mercado trabalho. Mas há excepções. Por exemplo, a Holanda, onde foi possivel aplicar alguma flexibilidade laboral, tem hoje uma taxa de desemprego reduzida. Claro que a mudança é muito difícil de colocar em marcha em negócios já existentes e sobretudo em grandes organizações.

Não tenho respostas milagrosas para um problema que se prende com a competitividade mundial dos países. Por isso é que recomendo a quem avançar hoje em Portugal com novos negócios, a nivel global ou europeu, que o faça com organizações muito pequenas. É aquilo a que chamamos modelo de gestão do "design".

Quais são as medidas que devem ser tomadas nas organizações e empresas que tenham um défice de inovação?

D.H. - Nos últimos dez anos houve uma grande alteração na forma de encarar o conceito de inovação.Em certa altura, houve a ideia que ela acontecia melhor num ambiente em que não existissem constrangimentos e sem grandes doses de pressão. Deixava-se as pessoas sozinhas e elas seriam inovadoras.

Este ponto de vista mudou significativamente. Passou a introduzir-se algumas linhas mestras para a inovação. As empresas líderes do ponto de vista tecnológico passaram a colocar metas ao seus inovadores e a colocá-los em contacto com os seus departamentos de marketing e vendas de forma a que estas áreas possam determinar as direcções mais adequadas.

A nossa empresa de consultoria tem trabalhado com empresas no sentido de detectar quais são os atributos específicos dos produtos ou dos serviços em que é necessário imprimir a inovação. Por exemplo, se estivermos a falar de azulejos de cozinha será no sentido de alcançar mais brilho que se deve inovar porque o objectivo é torná-los mais fáceis de limpar.

Mas, ainda há muitas empresas que não estabeleceram com precisão os impactos da inovação, nem estabeleceram os objectivos adequados. É essa a razão pela qual as empresas de consultoria em gestão da mudança estão a fazer tão bom negócio no momento actual?

D.H. - A área de gestão de mudança está a prosperar muito simplesmente porque a a mudança tem vindo a falhar. Há algumas razões principais para que isso aconteça.

Em primeiro lugar, os gestores apresentam a mudança como uma questão opcional.

Em segundo lugar, os empregados não foram contactados para mudar. Ou seja, a maioria continua a ter os seus contratos originais para fazer determinadas tarefas. Anos mais tarde, quando é necessário dizer ao empregado que terá de desempenhar outras tarefas ou que está a mais no processo entra-se num processo complicado. Para o efeito, o Presidente da empresa põe todos no auditório e fala com centenas ou milhares para dizer qua não vão mais para o norte mas sim para o sul. O passo que continua a faltar é que o supervisor de cada área diga claramento que é necessário renegociar o contrato de acordo com as novas orientações.

A terceira razão pela qual a mudança falha, resulta do facto de não se compreender que a organização é um sistema mecânico e que há aspectos mecânicos que devem ser mudados. É necessário implementar o que chamamos a engenharia da mudança das organizações. Para explicar melhor esta questão costumo fazer uma analogia com uma companhia de teatro.

Uma organização é um acto contínuo de representação. As pessoas chegam de manhã, colocam o casaco no bengaleiro, deslocam-se para o seu assento de trabalho, desempenham o seu papel seguindo um determinado argumento (que são as as políticas e métodos da empresa). Ora, há certas alturas em que é necessário mudar toda esta representação. As companhias de teatro fazem-no com alguma regularidade, sempre que a audiência começa a ficar cansada. Se dissermos para mudar a um actor, ele dirá: "claro que sim". Se dissermos o mesmo a um empregado, a resposta será quase sempre um "não". Isto acontece porque não se soube comunicar ao empregado a forma como o mundo está a mudar ou porque não foram dadas as competências aos gestores que lhes permitam mudar a "representação". Porque se for para uma companhia de teatro experimentada e disser para um produtos ou encenador, vamos acabar com esta produção, eles concordarão autormaticamente e saberão o que devem fazer de seguida. Se dissermos a um gestor de empresa que é imperativo mudar, ele respirará fundo e dirá:"Vamos precisar de um especialista de gestão da mudança".

Como podemos implementar correctamente a infraestrutura de tecnologias de informação (TI) no modelo de gestão do design de que fala?

D.H.- As TIs não são fundamentais para a implementar a gestão do "design". No entanto para os casos de "design" mais complicado, por exemplo em companhias à escala global, as TI´s são importantes para facilitar a comunicação.

Mas não são um fim em si. Não são mais do que um meio facilitador. Não concordo com aqueles que pensam que as TI´s estão a comandar o mundo. Há muitos profissionais de informática que têm respostas e estão à procura de uma pergunta. Por isso, há muitos departamentos de Sistemas de Informação que têm uma crise de identidade.

Discordo das empresas de consultoria que estão a aconselhar os departamentos a estabelecer relações de braço-dado. É um mau conselho, em minha opinião.

Há uma tendência a que eu chamaria de arquitectura aberta. Noventa e nove por cento das companhias podem tirar partido do software desenvolvido no exterior. O problema que eu vejo com pacotes de software, como a SAP, é que a empresa precisa de tremendas quantidades de energia para assimilar sistemas de informação muito poderosos.