O Segredo do Vale Californiano

A Estratégia de Inovação

por Jorge Nascimento Rodrigues

Em 1980 Christopher Meyer mudou-se para o Silicon Valley e nestes últimos quase vinte anos observou as vagas de empreendedores e de empresas que surgiram em torno das tecnologias da informação e, mais recentemente, da Internet e da Web. E para espanto de todos "descobriu" que o segredo bem guardado do Vale não era a tecnologia, mas uma das artes da gestão - a estratégia de inovação.

O Vale californiano é provavelmente a região mais típica do mundo numa certa forma revolucionária de inovar que permitiu àquele tecido empresarial americano estar na vanguarda de duas revoluções desde os anos 40 - essa é a tese do livro que Meyer publicou sob o título Relentless Growth-How Silcion Valley Innovation Strategies Can Work in Your Business (Compra do Livro).

Meyer pôde observar como o Vale, tal como uma fénix, renasceu nos anos 90, depois de ter sido dado como morto, num período em que o estilo japonês e depois o «downsizing» fez moda noutras partes do universo.

Meyer é economista de formação pela Wharton School of Finance and Commerce e doutorou-se pela Universidade do Sul da Califórnia em design e estratégia organizacional. Foi executivo em empresas tradicionais como a Exxon Chemical e depois em empresas de alta tecnologia, como a Zilog e a Silicon Graphics, e criou o Strategic Alignment Group.

Em 1988 aderiu à Integral-Inc (www.Integral-Inc.com), fundada por Kim Clarck e Steven Wheelwright, ambos da Harvard Business School, e por um outro economista, Bruce Stangle. A empresa dedica-se à consultoria em gestão da inovação e tem pólos em Cambridge, no Reino Unido, Cambridge, perto de Boston, nos Estados Unidos, e Menlo Park no Silicon Valley, ao qual está ligado Meyer. É também director do programa Fast Cycle Time Strategy na Universidade de Stanford e é professor no Industrial Relations Center do California Institute of Technology.

Chris Meyer é autor de Fast Cycle Time (Compra do Livro), editado também pela The Free Press, em 1993.

 

Outros livros recomendados sobre o segredo de Silicon Valley
  • Inside the Tornado - Marketing Strategies from Silicon Valley´s Cutting Edge, (Compra do Livro) de Geoffrey A. Moore, editado em 1995 pela HarperCollins
  • Quantum Companies, vols I (100 Companies that will change the face of tomorrow's business, 1994, (Compra do Livro) and II (100 More Cutting-Edge High-Growth Companies to Track Into the 21st Century, 1996 - Compra do Livro) de A. David Silver, pela Peterson´s/Pacesetter Books
  • Architects of the Web, de Robert Reid
  • The Techonology Leaders - How America´s Most Profitable High-Tech Companies Innovate their Way to Success, de Peter S. Cohan
  •  



    Entrevista

    A gestão mais «in» é uma invenção de Silicon Valley

    Jorge Nascimento Rodrigues com Christopher Meyer (cmeyer@Integral-Inc.com)

    O produto mais «in» de Silicon Valley não são os «chips», nem os computadores, nem o software, nem os «browsers», mas um novo estilo de gestão "self-made in California" (como reza a campanha de marketing agora em voga na América) - uma gestão virada para um "crescimento implacável", para fora da redoma, para o cliente, para o futuro.

    Foto de Christopher Meyer Christopher Meyer, professor na Universidade de Stanford, no coração do Vale californiano, e um dos directores da Integral Inc. (www.Integral-Inc.com), uma empresa de consultoria especializada em gestão da inovação, com um dos pólos em Menlo Park, sublinha em entrevista exclusiva à EXECUTIVE DIGEST a propósito do seu mais recente livro - Relentless Growth: How Silicon Valley Innovation Strategies Can Work In your Business, editado pela The Free Press (Compra do Livro) - que enquanto nos outros lados se olhava para o umbigo e se íam cortando braços e pernas, os empreendedores do Vale estavam a criar uma nova vaga em torno das oportunidades nascidas com a nova revolução das comunicações. Nessa aventura foram ajudados pela geração anterior da revolução do computador pessoal e do «chip».


    O primeiro «choque» que temos ao ler este seu último livro Relentless Growth - um título que, em português, poderia ser traduzido por algo semelhante a vocação para um "crescimento implacável" - é que, em vez de nos falar de «chips» e software, ou do último grito em alta tecnologia, a imagem de cartaz que temos do mais famoso Vale do mundo, nos vem dizer que o principal "produto" de Silicon Valley é uma nova atitude de gestão. A gestão de vanguarda é uma invenção do Vale? O que é que dirão dessa heresia os teóricos de Harvard [Business School] ou da Sloan [School of Management], na outra Costa, ou, na Europa, da London Business School?

    CHRISTOPHER MEYER - De facto enquanto a maioria pensa isso e se revê nessa imagem tradicional, eu sublinho que o principal produto "made in Silicon Valley" é uma nova forma de liderar e dirigir o crescimento endógeno. No concreto, o que eu verifico é que os líderes do Vale olham sempre mais para o futuro do que os seus colegas de outras partes do mundo. Para o empreendedor do Vale o produto de ontem é já história, e o de hoje será o mesmo dentro de momentos. Daí que olhem sempre para a frente com uma atitude positiva. Eu apelidei-a de "atitude virada para o crescimento", que se inspira - talvez um pouco ingenuamente, para os de fora - na esperança de que os melhores dias estão sempre ainda para vir.

    Enquanto 99 por cento do mundo se fechava a levar até ao fim os «downsizing», as reestruturações e as reengenharias, os empreendedores do Vale entretinham-se a inovar, o que permitiu ao Silicon Valley este seu segundo fôlego, é isso que quer dizer?

    C.M. - Absolutamente. E veja que empresas tão grandes como a Hewlett Packard, ou a Intel ou a Sun cresceram durante esse preciso período em que a maioria nos Estados Unidos - para só falar do meu país - fazia «downsizing». Alguns poderão dizer que estas empresas do «high-tech» eram sortudas, porque viviam para mercados em alta. Mas não é assim - não se esqueça que, no mesmo período, outras como a Digital, a Advanced Micro Devices e a Silicon Graphics sofrerem recuos significativos.

    Mas podemos falar, na realidade, de um Segundo Renascimento do Silicon Valley? Você fala de um período desde o início dos anos 90 que correu com uma passada de "anos de cão (um ano vivido no «cluster» do Vale vale por 7 noutras indústrias). Qual é o segredo?"

    C.M. - Este Renascimento muito rápido é alimentado, em parte, pela experiência acumulada pelos que tiveram sucesso na primeira geração. Os empreendedores dessa vaga anterior viraram agora capitalistas de risco ou de capital semente e servem de "guias" aos novos empreendedores. Há aqui duas gerações a dar as mãos. Uma vez mais, este facto sublinha a importância do estilo muito próprio da gestão no Vale. Ao contrário do que sucede noutras empresas, os empreendedores aqui são apoiados por uma rede de consultores, que não se limitam aos que participam nas administrações.

    Se tivesse de o fazer, como sintetizaria o que distingue a "nova economia" gerada no Silicon Valley das outras economias existentes mesmo nos países mais avançados na revolução digital?

    C.M. - Em quatro aspectos. Primeiro: ela é aqui totalmente guiada pela inovação. Segundo: é também a mais velha e mais bem sucedida economia baseada no saber. Terceiro: vive de uma competição implacácel, onde um ano aqui vale por sete [a tal ideia de um ritmo de "anos de cão"]. Quarto: a principal arte de diferenciação baseia-se na combinação de um espírito virado para o crescimento com uma nova metodologia de inovar.

    Génios ao serviço das gentes comuns

    Mas por detrás dessa apetência por um "crescimento implacável" está a inovação. É ela a grande «buzzword» para a transição do século na gestão, como afirma Jonh Kao, desde que lançou o seu livro Jamming?

    C.M. - Eu muitos aspectos, creio que Kao está correcto. Mas à medida que a inovação veste a pele de uma «buzzword» aí o caldo começa a ficar entornado - e a palavra tende a mascarar mais do que a revelar o seu sentido. Nos negócios, inovar quer dizer aumentar o valor para o cliente, pelo qual a firma será recompensada. A questão crítica - antes de começar a redefinir ou recriar algo de novo - relaciona-se com as práticas que utiliza para criar valor para o cliente. Nem sempre a inovação é boa para o cliente. Podem criar-se coisas que não interessam a ninguém. Para terem valor comercial, as inovações têm de responder concretamente a necessidades emergentes dos clientes, situação em que os primeiros com sucesso serão os que mais lucrarão.

    E quem, em regra, são os "heróis" dessa aventura - Os pioneiros do Vale? Os mestres da cópia que vêm a seguir (às vezes de fora do Vale)? Ou os tais especialistas no "radar" e na "combinação" de que fala?

    C.M. - Os heróis são os que constantemente olham para fora da sua "redoma", cheiram oportunidades e criam novas formas de valor para as preencher. A Yahoo!, por exemplo, percebeu que a Internet precisava mais do que uma máquina de procura - os seus criadores perceberam que se necessitava de um bom índice de conteúdos. A Intuit - outro exemplo, noutra área - percebeu que usar o PC para a gestão pessoal financeira só fazia sentido se fosse melhor do que pegar num lápis e fazer contas num papel! De facto, quero sublinhar, que as inovações com mais êxito resultam, em regra, de uma combinação inteligente de tecnologias existentes e de saber disponível, feita de um modo novo. Para citar Bran Ferren, vice-presidente executivo do grupo de Imagem da Walt Disney, há dois géneros de inovadores - os tipos das ideias geniais e os outros que pensam a forma de resolver as necessidades crescentes dos clientes. As ideias geniais são as mais excitantes, sem dúvida, mas os que resolvem os problemas da gente comum são os que ficam para contar as histórias empresariais de sucesso.

    Um ponto curioso é que repete, por diversas vezes, ao longo do seu livro a ideia que esta atitude virada para um "crescimento implacável" apoiado na inovação, é não só uma alternativa ao «downsizing», mas também ao estilo dos «keiretsu» japoneses que estiveram tão em moda fora do Japão há anos atrás...

    C.M. - O keiretsu não foi muito eficaz na geração de novas ideias ou mesmo na combinação de ideias brilhantes com coisas existentes. Por exemplo, a Sony é uma das empresas mais inovadoras do Japão, mas exactamente é uma das que menos laços tem com esse modelo japonês. A inovação é função de "campeões" individuais - e estes são gente que tem de ter um certo grau de coragem ou mesmo de arrogância, ou de ambas. O keiretsu não lhes dá hipóteses.

    E como é que a Internet e a plataforma da World Wide Web estão a mudar a coluna vertebral do processo de inovação nestes últimos anos?

    C.M. - A Internet está a criar um ambiente muito favorável à inovação em muitas direcções. Por exemplo, esta plataforma fornece um meio de comunicação que pode "transportar" muito mais informação contextualizada. Mais do que ler meramente algo, eu posso lê-lo e ao mesmo tempo ver, ouvir, saltar de uns assuntos para outros, interagir, etc.. Esta potencialidade permite-me criar as minhas próprias relações e os meus próprios juízos, que podem ser a semente de uma nova ideia.

    O paradoxo da inovação

    Mas há hoje cada vez mais um paradoxo da inovação - quanto mais se sabe sobre algo, maior risco de obsoletismo se corre, não é?

    C.M. - À medida que as empresas crescem, naturalmente que ganham competências e saberes no serviço que prestam aos seus clientes actuais. Por sua vez, estes também aprendem a lidar com a empresa a que são fiéis. À medida que o saber mútuo se desenvolve, também se ergue uma barreira invisível, mas muito forte, que os inibe de ver para fora. Uma citação célebre que exemplifica isto foi a sentença produzida por Ken Olson, o fundador da Digital, que, no preciso momento em que emergia o computador pessoal, se interrogava escandalizado e com alguma arrogância "quem é que quereria um computador em cima de todas as secretárias"? Olson não era estúpido, mas estava cego pelo seu conhecimento do passado - em vez de apreciar com abertura o futuro.

    A respeito da estratégia de inovação, a dado passo, você vai buscar Michael Porter e o seu modelo estratégico dos anos 80, e fá-lo num momento em que Gary Hamel critica, por todo o lado, o cariz "não revolucionário" dos modelos de Porter. Qual dois dois está certo, afinal?

    C.M. - Não me parece que eu faça isso. O que eu digo é que a afirmação de Porter de que a essência da estratégia é sobretudo saber escolher o que não fazer, mais do que o que se deve fazer, tem um certo paralelismo com o estilo seguido no Vale. Fora disso, eu acho que no «high-tech» são mais os "guias" para a condução no terreno que dirigem a estratégia, do que o inverso, como pensará Porter. Tenho uma grande empatia por Gary Hamel - aliás refiro-o como um dos meus inspiradores e cito-o logo a abrir a minha Introdução - e com o seu conceito da estratégia como revolução, mas questiono-me sobre a sua relevância para o desenho concreto dos requesitos da inovação. Outra questão que tenho com a visão de Hamel é que ela precisa obviamente de uma metodologia para a sua implementação. Falar de "revolução" é mais fácil do que identificar em primeira mão oportunidades. Aliás, Hamel reconhece isto, diga-se em seu abono.

    Muita da mudança no processo de inovação hoje em voga no Vale tem a ver com a adopção de uma estratégia de "plataforma", como escreve. O que é que isso significa no concreto?

    C. M . -- Numa "plataforma" há um desenho nuclear de um dado produto ou serviço que serve de base para pequenas variações de "alfaiate", com vista a satisfazer diferentes aplicações para clientes. Esta metodologia combina, deste modo, as achegas da ideia luminosa com os requesitos práticos e muito concretos. Dá algum conforto ao risco que tem de se assumir quando se procura estabelecer um novo «standard» de valor ou de performance. Além do mais, há ferramentas para utilizar esta metodologia.

    Agora, uma última questão. Refere o "extremismo" dos fanáticos das normas ISO da Qualidade. Será que os europeus sofrem um bocado disso?

    C.M. - Como eu refiro em Relentless Growth, as ISO não são o problema; é a cegueira e a implementação exagerada que o são. As empresas prosperam se estiverem viradas para criar e distribuir valor para os clientes. A Qualidade é o que se mete "dentro" de um produto, enquanto que o valor é o que se "tira" dele. Se há alta qualidade mas pouco valor para o cliente, não se ganha nada.

    Cinco Princípios Sagrados do Vale
    Paranóia Positiva
    Criar e espalhar uma "paranóia positiva" (para parafrasear Andy Grove da Intel no seu célebre livro Só os Paranóicos Sobrevivem) sobre a necessidade de movimento para diante e mudança constante na empresa

    Olhar para fora do Umbigo
    Levar toda a gente dentro da organização a olhar para fora, ou seja a estar focalizada no exterior, no mercado, nos clientes, e não no umbigo

    Conversação, Conversação, Conversação
    Achatar o mais possível a estrutura organizacional e dissolver as barreiras tradicionais, criando um sistema de informação de "alta velocidade" e de conversação aberta, baseado em cinco suportes - redes de equipas, encorajamento constante, conhecimento profundo do negócio, cultivo e respeito pelas diferenças, e cabeça aberta a novas ideias

    Pessoas, Pessoas, Pessoas
    Promover as pessoas com "paixão" pelo trabalho e premiá-las com um claro envolvimento no capital da empresa - eis o único modo de motivar e agarrar os trabalhadores do conhecimento, alimentando o sentir de que "esta empresa também é minha"

    Estratégia e Accão, Acção e Estratégia
    Definir as grandes metas, ir para a acção, aproveitar a sorte, aprender com os erros e êxitos, corrigir - e repetir este caminho continuamente


    LER AINDA: