Peter Cohan, da nova geração de gurus

O segredo da liderança na economia digital

Saber não se deixar cegar pelos sucessos do passado e começar a investir desde logo
para alcançar um posicionamento de relevo no seu mercado emergente, é o segredo
dos líderes tecnológicos que sabem não perder a iniciativa estratégica

Jorge Nascimento Rodrigues com Peter Cohan

Foto de Peter Cohan É um dos expoentes da nova geração de gurus. O seu trabalho tem-se centrado na análise da forma como os líderes das empresas de alta tecnologia inovam no negócio. Juntou conceitos e abordagens diferentes, entre elas do modelo competitivo de Michael Porter e da reengenharia de Champy e Hammer, gurus com quem conviveu e trabalhou.

Mas deu-lhes o seu toque pessoal, tendo em conta as novas realidades originadas pela actual revolução tecnológica. Peter Cohan concedeu esta entrevista à EXECUTIVE DIGEST, tentanto pegar no fio onde o deixou no seu mais recente livro, publicado no ano passado, e intitulado precisamente The Technology Leaders, considerado um dos 10 melhores livros de gestão do ano de 1997 (URL do livro: www.jbp.com/binfo/cohan.html que oferece um painel de bordo personalizado para avaliação da inovação).

Cohan licenciou-se em engenharia eléctrica em 1980 e doutorou-se em ciências da computação no Massachusetts Institute of Technology (MIT) em Cambridge, depois trabalhou na CSC Index e na Monitor ali perto. Hoje dirige a sua própria empresa de consultoria, a Peter S. Cohan & Associates, perto de Boston, nos Estados Unidos.


Você trabalhou estreitamente com Michael Porter na Monitor (a empresa deste que também desenvolveu um estudo sobre a competitividade portuguesa). Qual é o principal mérito que encontra no modelo dele?

PETER COHAN - Porter deu uma nova embalagem à economia industrial. Ele pegou numa série de técnicas que eram usadas pelos economistas governamentais da corrente anti-trust e transformou-as numa ferramenta utilizável pelos estrategos de negócios.

Mas será que esse modelo ainda é válido, depois desta revolução trazida nomeadamente pela Internet?

P.C. - Penso que não está morto. Eu continuo a usar muitas das ferramentas dele no meu trabalho de consultoria junto das empresas de alta tecnologia. No entanto, os meus clientes levantam-me três questões, que eu penso que o modelo de Porter não analisa convenientemente. A primeira é o facto das empresas que pretendem o domínio nos novos mercados "binários" começam por tentar criar um standard de facto que seja aceite pelos clientes e mesmo pelos concorrentes. Ou seja, o fenómeno é este nos mercados de alta tecnologia: ou se alcança 70 por cento do mercado ou ser-se-á rapidamente jogado fora da corrida. A segunda questão tem a ver com a importância de criar e gerir parcerias, no sentido de fornecer aos clientes uma solução global. A terceira é a gestão dos talentos, chave para criar riqueza nos dias de hoje.

Isso significa que a concorrência começa por estar completamente torpedeada por essas estratégias monopolistas ou oligopolsitas na economia digital. Mas, como o disse Paul Romer, isso é transitório, no entanto, porque vivemos um período intenso de turbulência e de inovação. Essas estratégias acabam por ser frágeis. E não regressaremos, assim, ao modelo de equílibrio de Porter?

P.C. - Entendamo-nos primeiro sobre a questão essêncial. Os líderes tecnológicos - de que eu falo no meu livro do ano passado (The Technology Leaders, editado pela Jossey-Bass Publishers) - sobrevivem e prosperam precisamente porque desenham conscientemente o seu modelo de negócio no sentido de vencer essa sina do equílibrio. Dito por outras palavras, eles sabem que os sucessos anteriores são efémeros e se nos agarramos a eles acabam por tornar-se uma ameaça à sobrevivência de longo prazo. A auto-satisfação e a complacência dos "vencedores" é o perigo mortal. Então, o que é que eles fazem? Usam o capital e o conhecimento que adquirem com o seu domínio temporário, digamos durante uma vaga de mercado de 18 meses a dois anos, como fonte de investimento para vencer na próxima vaga.

Quer ilustrar essa constatação?

P.C. - Veja o caso da Microsoft, bem recente. Ela está a usar os biliões em liquidez e a sua posição junto dos consumidores adquiridas na "anterior" vaga (se assim podemos dizer) para conseguir uma posição forte no mercado dos «browsers» da Web. Ainda que não seja lá muito claro se a Microsoft tirou algum proveito financeiro disso, uma coisa é certa: conseguiu desarmar a estratégia da Netscape, que ameaçou a sua própria existência há dois anos atrás. Temos casos anteriores, do contrário. Empresas que não conseguiram usar o sucesso do passado como alavanca e acabaram por ficar agarradas ao paradigma anterior. O caso da Digital que acabou por ser agora comprada pela Compaq. Ou a Wang que acabou por ir à falência e ressurgir como uma empresa de serviços.

Outra parte interessante do seu percurso foi o facto de ter trabalhado na CSC Index de James Champy e de ter sido aluno de Michael Hammer em ciências da computação no MIT. O que é que "guardou" dessa experiência de contacto com os homens da reengenharia? O que é que sobrou da reengenharia?

P.C. - O talismã da reengenharia foi este: levou os profissionais das tecnologias da informação a dirigir uma mudança de fundo na forma como as empresas eram geridas. Contudo, a fraqueza do conceito é que ele tratava as pessoas como objectos, pelo menos no princípio. O que levou os executivos a encararem o pessoal acima de tudo como custos, o que lhes serviu de cobertura para o «downsizing» que se viveu.

Foi esse "parasita" (como alguém já lhe chamou) do «downsizing» que matou a bondade da reengenharia? Ou além disso, não teria tido a reengenharia o azar de apanhar também com a emergência da Internet e da Web, que mudaram completamente a forma de cortar custos, em particular, e os processos de negócio em geral?

P.C. - Creio que a reengenharia sofreu o mesmo destino de outras modas de gestão. Começámos por nos excitar, embarcámos em força, mas depois os resultados esperados não se materializaram. Nova moda se segue, então. Quanto à Net, não sei se contribuíu ou não par isso. Posso pensar em um ou dois exemplos, assim de imediato, em que a Web mudou completamente a forma de fazer negócio e teve um impacto financeiro bem positivo.

Mas estes exemplos não envolveram corte de custos. No fundo, a reengenharia foi o sapato que apareceu num período de recessão. Havia uma necessidade de vida ou de morte de cortar custos e a reengenharia oferecia algumas vias para fazer isso. As pessoas calçaram o sapato. Agora, a situação mudou, pelo menos nos Estados Unidos. A palavra de ordem é procurar novas oportunidades.

Haverá alguma forma de "misturar" as duas abordagens, de Porter e de Hammer?

P.C. - Eu "roubei" aspectos de um e de outro. Um dos elementos centrais do modelo de Porter é a necessidade de pensar como é que uma empresa cria um valor superior para os seus clientes. Eu baseei-me um pouco nisto para delinear o "triângulo do valor", de que falei a Stuart Crainer e que ele resumiu no artigo que publicou sobre "A geração de novos gurus da gestão". Esse triângulo obriga a uma certa sequência, de contrário você está a desperdiçar o seu dinheiro e irá ao fundo.

Quer explicar melhor como funciona esse triângulo?

P.C. - Desenhe um triângulo em que o primeiro vértice são as necessidades dos clientes, o segundo os atributos do produto, e as tecnologias o terceiro vértice. O sentido correcto de o percorrer é o dos ponteiros do relógio. Ou seja, primeiro começa-se por perceber as necessidades dos clientes, depois concebe-se o produto que vai ao encontro delas, e finalmente é que se pensa na tecnologia e noutros atributos que possam tornar esse produto realidade. Muitas empresas de alta tecnologia - o sector que estudei - abordam o triângulo pela sequência errada. Primeiro apaixonam-se por uma tecnologia, depois tentam convertê-la nalgum produto, e só depois é que mandam a força de vendas para o mercado apalpar se o produto preenche as necessidades dos clientes.

E do lado da reengenharia, o que é que "importou"?

P.C. -- Confesso que menos. Muitas empresas continuam a querer perceber como usar a tecnologia para fazer a reengenharia dos processos do negócio, e criar um novo modelo. Recordo-me sempre do caso da Cisco que vende mais de 2 biliões de dólares por ano através da sua «extranet». As poupanças em termos de força de vendas e de marketing totalizam só por si uma soma incrível. Portanto, exemplos como este podem ajudar as empresas a criar novas formas de fazer negócio que cortem custos e melhorem o serviço ao cliente. Mas, aí, voltamos à sua questão anterior do impacto da actual revolução tecnológica.

E quando fala de gerir talentos, o que é que tem em mente?

P.C. - Nesse campo, eu penso que os dois conceitos anteriores, quer o modelo de Porter, quer a reengenharia, esquecem-se da importância dessa questão. No passado, a nova riqueza criava-se controlando os recursos naturais, fabricando, ou distribuindo. Hoje em dia, a nova riqueza advém de se gerir bem gente talentosa. Microsft, Cisco e Intel são exemplos disso, de uma grande capacidade de atrair talentos e saber maximizar a sua produtividade. Além do mais, estas competências inundarão o resto do negócio por mais uns dez anos.

Mas como é que se "prende" essa genta à empresa?

P.C. - Começe por ter um director geral que perceba profundamente as duas coisas, o negócio e a tecnologia. Crie depois uma visão que inspire as pessoas e que atraia gente dinâmica, habituda a resolver problemas, com um QI elevado, que seja capaz de trabalhar bem com outras, dê-lhes responsabilidade e recursos para criar novos negócios, meça sistematicamente a satisfação do cliente - e faça-o objectivamente -, estabeleça um sistema de compensações baseado na melhoria da satisfação do cliente e dê a todos opções de aquisição de acções da empresa.