A Gestão de Livro Aberto

De curiosidade de reportagem
a corrente na gestão


Jorge Nascimento Rodrigues com John Case


É o último grito na gestão - a gestão de "livro aberto", agora explicada ao detalhe em The Open-Book Experience, escrito por John Case, e editado pela Addison-Wesley, no princípio do ano.

O «open book management» (OBM) já tem mais de uma década. Um desconhecido gestor americano de uma antiga divisão da International Harvester transformada em Springlfield ReManufactiring Corp, de nome Jack Stack, apareceu em 1986 num painel de debate organizado pela revista Inc., e começou a falar das suas experiências de gestão usando uns estranhos "jogos" para mobilizar o pessoal em torno da resolução de problemas e falando de transparência nos números do negócio para que toda a gente perceba aquilo em que está envolvida e passe a pensar e agir como um homem de negócios. No fundo, isso tinha sido a forma de dar a volta à empresa naqueles tempos de chumbo dos «lay-off» e dos desmantelamentos generalizados.

A Inc. acabaria por fazer umas reportagens em Agosto daquele ano sobre a SRC e um dos editores, Bo Burlingham, envolver-se-ia na história, vindo a escrever, mais tarde, em 1992, um livro com Stack intitulado The Great Game of Business (Compra do Livro), editado pela Doubleday Currency.

Noutra vertente, John Case, também da Inc., continuaria o filão da gestão de "livro aberto". Em 1990 descobria mais três casos similares e redigia um artigo intitulado "The Open Book Managers", onde cunhou o termo. O livro viria mais tarde, só seis anos depois, com a «buzzword» em primeiro plano - Open-Book Management: The Coming Business Revolution (Compra do Livro), baseado em 20 casos.

Era ainda uma "introdução", pois o fenómeno era apenas "emergente", disse-nos o autor. Entretanto entre finais de 1995 e 1998, o OBM ganha massa crítica e torna-se uma corrente na gestão. O livro agora editado já abarca mais de 100 casos e constrói "um sistema", com inúmeras «dicas» de como o implementar e muitos casos contados.

O autor alimenta uma página na Web sobre o tema (www.openbookmanagement.com) e edita uma «newsletter» também intitulada Open-Book Management Bulletin.

John Case falou-nos dos tópicos principais abordados no livro numa curta entrevista. Um resumo de The Open-Book Experience foi publicado na Executive Digest de Abril de 1998.

PME têm sido pioneiras

O conceito foi inventado por este jornalista sénior da revista americana Inc. há uns oito anos atrás quando escreveu três histórias de empresas que actuavam de um modo radicalmente novo, ao envolverem os seus empregados na gestão dos números do negócio. A partir daí não mais parou de falar no "open book management" (OBM), o que já lhe rendeu dois livros.

Foto de John Case Com 53 anos, acentua que esta prática está em plena ascensão, favorecida por um ambiente de novas tecnologias, em que a Internet e as intranets assumem o papel de ferramentas catalizadoras desta prática de "abrir o livro" a todo o colectivo da empresa. Também, a consciência progressiva de que o modelo de empresa herdado dos anos 20 e 30 está ultrapassado, e tem de ser rapidamente substituído, tem ajudado à implementação do OBM.

Esta metodologia do "open book management" (ou "gestão de livro aberto", como chamaríamos em português) é complementar às experiências a que nos habituámos de TQM (Total Quality Management, ou gestão pela qualidade total) e mais recentemente de reengenharia, ou é claramente uma ruptura com esse passado?

JOHN CASE - É uma abordagem diferente, sem dúvida. O TQM e a reengenharia ensinam técnicas muito específicas para as empresas melhorarem a sua «performance». Como eu costumo afirmar, elas ensinam o "como", mas ignoram o "porquê". O "open book management" (OBM) ajuda as pessoas comuns da empresa a perceberem o que é o negócio em que trabalham e dá-lhes, por isso, uma razão para se preocuparem e envolverem, já que partilham depois os resultados. É claro que nada impede que uma dada empresa com OBM se decida por adoptar o TQM ou a reengenharia. Se o fizer, o que se requer - dentro da filosofia do OBM - é que tal decisão tenha sido partilhada e percebida, e que qualquer um, dentro da empresa, saiba o porquê e como medir a sua implementação.

Essa abordagem parece bastante sensata. Mas, então, porque razão só muito recentemente o OBM conseguiu descolar? Terá isso a ver com o facto de que vivemos uma Segunda Revolução da Gestão, que coloca um ponto final no modelo de empresa idealizado e praticado por Alfred Sloan?

J.C. - O OBM é claramente uma filosofia de negócios para o mundo actual - o da Idade da Informação. Porquê? Porque o OBM depende, como pão para a boca, de um «feedback» muito rápido. No OBM você vê o que está a ser feito hoje, ou nesta semana. Envolve uma distribuição muito generalizada da informação - para todos dentro da empresa, e não só para alguns gestores de topo. Seria quase impossível praticar o OBM antes do advento dos PC baratos e do ambiente de telecomunicações actual.

Em que medida é que o OBM consegue digerir ou integrar conceitos agora muito em moda como a "organização que aprende", o "capital intelectual", o «empowerment», ou a gestão do conhecimento? Será que são pura agitação, ou têm valia "prática" para uma abordagem integrada como é o OBM, apesar de surgirem, muitas vezes, como iniciativas desgarradas?

J.C. - Confesso que tenho algumas dificuldades em perceber o que é que essa galeria de conceitos significa na prática. Sei que estão a ser vivamente discutidos, mas é muito difícil separar o que é exagero retórico do que é efectivamente prático. Claro que o OBM constrói um mecanismo de aprendizagem dentro da organização - todas as pessoas a qualquer nível da empresa aprendem o que é o negócio e a forma de o melhorar. Certamente que isso também dá poder às pessoas. Aliás, toda a ideia do OBM é para promover uma real distribuição do poder.

Como o OBM fala imenso de tornar transparentes os "números" da empresa, será que é apenas uma nova técnica financeira? Às vezes dá ideia disso - ou, pelo contrário, é uma nova forma de pôr a pensar dentro das empresas?

J.C. - É acima de tudo uma nova forma de pensar. Implica que os empregados se sintam e se revejam como parceiros no negócio, co-responsáveis pelo sucesso da empresa. É claro que isto não funcionará em empresas onde haja um nível elevado de desconfiança, animosidade e injustiças gritantes. Não funciona quando o trabalho e a gestão estão em guerra contínua. É possível em empresas que têm valores sólidos, onde as pessoas são tratadas como deve ser, onde o nível de confiança entre empregados e gestores de topo é elevado, onde o cinismo é baixo.

Será o OBM mais apropriado para Pequenas e Médias Empresas? Ao ler o seu livro fica-se com a ideia que as pequenas empresas foram pioneiras.

J.C. - É verdade. As grandes empresas têm algum desconforto e dificuldade com o conceito e o que ele implica na prática. Mesmo quando estão interessadas - e algumas estão-no efectivamente - verificam ser muito complicado implementar uma mudança de alto a baixo tão grande. Veja dois exemplos de coisas que acontecem frequentemente nas grandes empresas. Algumas divisões ou departamentos arrancaram com o OBM, mas depois bateram com o nariz na porta ao verificarem que não conseguem mudar o sistema de prémios, porque ele está definido à escala global da empresa com alguma rigidez. Outras começaram-no, mas depois o líder local subitamente foi transferido, ou mesmo, num caso que estudei, despedido numa reengenharia qualquer. O OBM foi por água abaixo.

Será que as intranets (redes internas baseadas no conceito da Internet) hoje na moda tecnológica poderão ajudar à implementação do OBM?

J.C. - Absolutamente, estou convencido que darão um grande impulso ao OBM. Muitas empresas - memso pequenas - já criaram as suas intranets. Vejo aí um mercado para o OBM. Aliás, estou a estudar com uma grande empresa de software o lançamento de produtos do tipo intranet que facilitem o OBM.

A Microsoft tem sido apontada como um dos exemplos de empresa que melhor motiva os seus empregados com um esquema de participação no capital muito motivador. Isso favorece o OBM?

J.C. - Muitas empresas de alta tecnologia têm esse esquema de participação na propriedade por parte dos seus empregados através da atribuição de acções em conformidade com critérios de «performance» individual e global da empresa. Creio que muitas mais empresas adoptarão esse esquema. É algo que acasala muito bem com o OBM - de facto, o OBM funciona melhor nas empresas que têm esses esquemas, que ajudam as pessoas a sentirem-se como co-proprietárias e a actuarem como donas.

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