Ficha 2
O Ouro do Séc. XXI


Tema: Os crâneos ao poder
Título: Intellectual Capital
ISBN: 0385488280
Autor: Thomas Stewart (norte-americano), colunista da revista Fortune na secção The Leading Edge, que pode ser lida on-line no Smart Managing Bulletin Board em http://fortune.com


TESE: Uma provável nova "buzzword" que quer tomar o lugar da reengenharia


O «tycoon» do capital intelectual em entrevista a Jorge Nascimento Rodrigues

Publicada originalmente na Executive Digest (edição de Junho de 1997)
mas teve diversas alterações e acrescentos posteriores



Foto de Thomas Stewart Com o mesmo título a glosar o tema do capital intelectual já são dois os livros editados este ano (1997) nos Estados Unidos (ver "Ferramentas para lidar com crâneos", de Lee Paterson, na edição da Executive Digest de Junho de 1997).

O pontapé de saída para a discussão do "capital intelectual" e do novo capitalismo que emerge, procurando substituir a hegemonia do capital financeiro e industrial que dominou este século, foi dado por algumas histórias de capa publicadas há seis e sete anos por Thomas A. Stewart, um colunista da «Fortune», reponsável pela «The Leading Edge», uma secção daquela revista (para o contactar ThosStew@aol.com).

Ele explica-nos em entrevista como se sentia insatisfeito com o que lia e ouvia, que lhe parecia tremendamente "vago", cheirando a "discurso", apesar da inspiração no sagaz Peter Drucker, e resolveu meter pés ao terreno para ver o que é que valia, de facto, essa nova "economia do saber" de que se começava a falar.

Fruto dessa investigação, publicou, em Março passado (1997), Intellectual Capital - The New Wealth of Organisations (na editora Doubleday/Currency), e logo granjeou as palmas de alguns gurus de peso, como George Gilder, o polémico arauto do novo paradigma comunicacional, e Warren Benis, um veterano da gestão inteligente das organizações.

Stewart vem falar que começa a dar-se conta, no plano da economia política, da alternância do capitalismo da "alienação do trabalho" para o dos "trabalhadores proprietários do seu próprio saber".

O que é acompanhado, no plano do modelo organizacional das empresas, pelo nascimento de "formas híbridas" em que as parcerias entre "patrões" (fundadores ou investidores, por exemplo) e crâneos são cada vez mais comuns.

O leitor poderá encontrar nas respostas que ele nos deu, um complemento para o excerto do livro que se publicou na edição da Executive Digest de Junho de 1997, e que foi divulgado, em antecipação, pela própria «Fortune».


Entrevista com Thomas Stewart

Como é que lhe ocorreu este tão intenso interesse pelo "capital intelectual", a ponto de já o terem apelidado de «tycoon» das ideias deste novo capitalismo?

THOMAS A. STEWART - Começei a interessar-me no final do ano de 1990, quando trabalhava um tema de capa para a «Fortune» àcerca de novas ideias que poderiam ir marcar a década de 90, que então começara. Houvia falar muito da "Idade da Informação" e da tal "economia baseada no saber". Parecia-me muito entusiasmante, e provavelmente totalmente correcto, mas... também achava tudo muito vago!

Não fazia a mínima ideia do que é que seria, na realidade, uma "empresa intensiva em conhecimento". Não estava claro, para mim, em que é que a tal "Era da Informação" seria nova e diferente - e começei a suspeitar, muito sinceramente, que muito poucos o saberiam, incluindo muitos dos que só falavam disso.

Pus-me a caminho, e começei a entrevistar gente e a devorar tudo o que estava escrito - e, apesar do discurso, havia pouco -, e, logo, me convenci que o assunto não precisava de ser abstracto e vago.

Em suma, duas ideias se me inpuseram: era possível documentar a importância crescente do saber (do poder dos crâneos) como factor de produção, e, ao mesmo tempo, mostrar que o tal capital intelectual estava a ser pessimamente mal gerido, ou que nem sequer, de todo, estava a ser gerido!

Em que medida é que o "capital intelectual", cujas histórias reais começou a contar na «Fortune», se "encaixava" na tal economia e sociedade do conhecimento, de que começara a falar Peter Drucker, e que levaria, em 1993, este autor a escrever uma obra que influênciou, depois, muita gente - A Sociedade pós-Capitalista?

T.A.S. - Drucker cunhou, de facto, o termo "trabalhador do saber", no final dos anos 50, note-se. Damo-nos conta que o conceito já tem uns 40 anos! E argumentou, consistentemente, ao longo do tempo, que as empresas não haviam aumentado a produtividade dos seus trabalhadores do conhecimento, apesar de terem feito disparar a produtividade do trabalho industrial.

Eu, então, pús-me a olhar para uma série de áreas da vida económica relacionadas, e o que via era óbvio: o cada vez maior conteúdo em saber dos produtos correntes do dia-a-dia, a importância crescente do conhecimento na cadeia de valor, a viragem no investimento empresarial dos equipamentos fabris habituais para os baseados em informação e comunicações, a mudança do mercado de trabalho.

A minha conclusão não se fez esperar: o conhecimento estava no que comprávamos e vendíamos, e era o mais importante processo nos negócios.

Os activos que criavam e manipulavam o saber - ou seja, os próprios seres humanos, os sistemas e as estruturas, e as relações com os clientes e consumidores - eram os mais importantes, apesar de raramente surgirem no balanço e contas da empresa.

E que relação encontra entre o capital intelectual e os trabalhos de investigação sobre a nova teoria económica levados a cabo por Paul Romer, falado como potencial Prémio Nobel, e considerado, ainda recentemente, pela «Time» como uma das 25 figuras mais marcantes da América?

T.A.S. - O trabalho de Romer sobre as fontes do crescimento económico acrescentou, indiscutivelmente, uma nova dimensão à minha investigação pessoal.

O professor de Stanford, ao mostrar que o saber - a inovação, ou a combinação inovadora de conhecimento existente - é o mecanismo número um do crescimento, conseguiu explicar-nos algumas das particularidades dos negócios intensivos em saber. Peculiaridades, como a sua natureza ganhadora, e o facto de se subtrairem, por vezes, à célebre lei dos rendimentos decrescentes.

O conhecimento, ao contrário de outras matérias primas, é um recurso praticamente inesgotável. A teoria económica neo-clássica, que está beaseada na alocação de recursos escassos, não é, por isso, inteiramente aplicável.

De qualquer modo, o capital intelectual seria importante, com ou sem Paul Romer. Mas o seu trabalho de investigação ajudou a colocar o assunto como o tópico mais importante e crítico dos dias de hoje.

Um dos aspectos interessantes deste seu livro é que nos fala de uma nova "geografia da propriedade", em que a tradicional divisão e oposição de classe entre os donos dos meios de produção e a alienação do trabalhador, clássica do capitalismo industrial, se esfumou. O que é que se passou, desde que a revolução da informação começou?

T.A.S. - A explicação é longa, e vale a pena por isso ler o livro. Mas, resumidamente: o trabalhador industrial estava alienado, como dizia Marx, quer das ferramentas para trabalhar, como do próprio produto que fazia. O capitalista era dono de (quase) tudo, das máquinas e do resultado do trabalho, e, quando a produção era vendida, o consumidor, o cliente, ficava com ela. Pelo meio, o trabalhador via o salário, e mal.

Ora, com o trabalho baseado no conhecimento, a questão da propriedade ficou muito mais complicada. O trabalhador do saber é proprietário do seu cérebro, dessa ferramenta incrível, e o empregador apenas o arrenda, se assim se pode dizer. O trabalho que faz é propriedade do empregador, mas também continua a residir dentro do próprio trabalhador, pela natureza da sua fonte que é intangível.

Quando o resultado desse trabalho é vendido, o cliente fica com ele - nem sempre com a propriedade total -, mas o produtor e o empregador ainda ficam com parte da sua propriedade.

E o que é que resulta daí em termos, mais práticos, para a gestão?

T.A.S. - Muitas novas e interessantes questões se vêm colocar aos homens que estão à frente das empresas.

Por exemplo: como é que se remuneram convenientemente os empregados quando eles estão a investir o seu próprio capital humano?

Como é que se fixa o preço dos produtos, quando o próprio cliente, muitas vezes, contribuíu para a criação deles?

Veja outro aspecto: as mais velhas empresas de saber puro, como as de auditoria, advogados, e consultoria, estão organizadas como parcerias, e não tanto como sociedades por acções.

O que é que eu quero dizer com isto? Que, na medida em que o conhecimento é cada vez mais importante nas organizações de hoje, é de esperar que começemos a ver crescentemente o surgimento de formas híbridas empresariais - algo que é, em parte, uma parceria, e, por outro lado também, uma empresa de acções.

E como é que mantemos e "alimentamos" convenientemente esse capital humano dentro da empresa? Sabemos bem a mobilidade que os crâneos têm. A rapidez com que trocam de camisola (da empresa). Por exemplo, qual é o segredo da Sun para conservar Billy Joy ou James Gosling? Ou da Microsoft para manter Myrvold? Ou da MCI para ter Vinton Cerf, para só citar alguns dos crâneos dourados deste final de século?

T.A.S.- Veja o caso da Microsoft, de que eu falo. É um exemplo de primeira água sobre a emergência desse tal modelo "híbrido".

A empresa de Bill Gates paga aos seus quadros mais ou menos dentro da média daquele indústria - mas dá a todos a possibilidade de opções em acções, o que os transforma em proprietários, ainda que de uma pequenissima parcela.

E esta engenharia parece ter provado ser uma fonte de lealdade indiscutível. Os gestores dizem que é um meio dos que investiram o seu capital humano na empresa tirarem rendimento do efeito dele na riqueza criada.

Se olhar a estrutura de capital da Microsoft vê o seguinte: metade é detida por investidores do capital financeiro, e a outra pelos fundadores e pelos empregados.

A propósito de capital financeiro, qual é o papel dele neste novo capitalismo do saber?

T.A.S. - Esse é um ponto que eu começei agora precisamente a explorar. E verifico que a maioria das instituições financeiras ainda não percebem lá muito de como investir nos negócios intensivos em conhecimento.

Por outro lado, como o reverso de uma mesma moeda, muita iniciativa intensiva em saber subestima e não liga devidamente à importância do capital financeiro. Ambos estão errados.

A maioria das empresas intensivas em capital intelectual não são - sublinho este NÃO - intensivas em capital financeiro, e elas terão, certamente, problemas de escala, que exigirão muita atenção para o dinheiro em caixa e o capital necessários. Donde, é bom que deixem de estar de costas viradas.

Outra das questões centrais em termos de organização, é saber como é que se transforma esse capital humano, que é tão pessoal e individualizado, em "activo" da empresa e em valor em termos de marca?

T.A.S. - De facto, isso é crucial. O que é que podemos fazer para que o capital humano representado em e por indivíduos - que podem ir-se embora, morrer ou reformar-se - se transforme de alguma maneira em parte integrante do tecido da organização? Essa é uma das questões chave do capitalismo intelectual.

O começo da resposta é que a aprendizagem - o «learning» que cada vez mais está em voga - é mais um mecanismo social, muito mais do que muita gente o imagina, pensando que é um acto isolado de cada um. A maior fatia da aprendizagem faz-se em colectivos.

Encorajando a aprendizagem em grupo, através de redes, de equipas, de comunidades juntas pela prática, e de outras formas que eu escrevo no meu livro, as organizações podem criar activos a partir do talento individual.

Então, na sua opinião, que tipo de organização empresarial está mais adaptada para "acomodar" o capital humano?

T.A.S. - Sem sombra de dúvida, as redes. Claro que as hierarquias têm um papel importante nas organizações, mas, regra geral, atrasam o movimento de informação, "trabalham-no", politizam-no.

O trabalho baseado no saber tende a ser "personalizado" para o cliente - «customizado» -, ao contrário do industrial, que é basicamente massificado. Esta "personalização" significa que a pessoa mais indicada para tomar decisões é quem sabe estar o mais próximo possível do cliente.

Também significa que quem quer que esteja a lidar com o cliente, tem necessidade de ter um acesso muito rápido aos recursos intelectuais colectivos onde quer que eles estejam na empresa, com uma fricção burocrática absolutamente mínima.

Ora, as redes - humanas e electrónicas - permitem-no, ao mesmo tempo que oferecem a oportunidade aos gestores séniores de olharem o que está a ser feito e juntarem a sua perspectiva mais global.