Ficha 10
Charles Handy, o «Drucker» europeu,
Um Espírito Faminto



Charles fotografado por Elizabeth HandyTema:A tentação da filosofia em final de século
Título:The Hungry Spirit
Autor:Charles Handy (inglês)


TESE: "A gestão precisa de uma boa dose de reflexão sobre o capitalismo"

por Jorge Nascimento Rodrigues


«O problema são os valores, não a economia, estúpido!», bem poderia ser o lema do último livro de Charles Handy, intitulado Um Espírito Faminto («The Hungry Spirit»), agora editado pela Hutchinson/Random House, em Londres.

Com esta inversão do «slogan» eleitoral que ficou famoso na América, Handy deixou-se tentar, em definitivo, pela filosofia, neste final de século, e iniciou uma busca sistemática de um desígnio, de um propósito, de "valores decentes" para o capitalismo actual.

Apesar do triunfo mundial do sistema, a sociedade contemporânea sofre de uma "malaise". Diversos teóricos de gestão começaram à procura de uma "sociedade decente". Da doutrina do management têm passado para a filosofia e a economia políticas. O primeiro a abrir a nova vaga foi Peter Drucker, nos Estados Unidos, quando começou a escrever sobre o que designou de "sociedade pós-capitalista".

Handy tem andado às voltas com o mesmo problema nos últimos anos, e esta sua mais recente obra leva mesmo como pós-título «Para além do capitalismo - em busca de um propósito no mundo moderno».

Este irlandês radicado em Inglaterra, a quem muitos consideram o "Drucker" europeu - apesar de ser mais novo uns vinte e dois anos e de ter despertado para a escrita sobre gestão apenas em meados dos anos 70 - não evita a crueza da situação ideológica a que o sistema chegou com os exageros da década de 80 e cujas réplicas, já um pouco caricatas, continuam.

"Não conheço um sistema económico melhor, confessa a abrir o livro. Contudo, essa nova moda de transformar tudo em negócio, até as nossas vidas, não me parece ser resposta". E, colocando ordem nas ideias, sublinha: "O capitalismo é apenas um mecanismo, metam isso na cabeça. Não fornece os valores para a sociedade. Para tal precisamos de uma filosofia. Uma filosofia para os nossos tempos, tanto para as instituições como para os indivíduos".

Handy vai, então, buscar em seu socorro diversos filósofos e cientistas e reintrepreta inclusive o que alguns teóricos do capitalismo industrial nascente, como Adam Smith, disseram, limpando-lhes a carga «liberaloide» excessiva. Leu inclusive o «nosso» António Damásio e de O Erro de Descartes importou uma crítica muito dura aos "racionalistas loucos e frios", que, sobretudo nos anos 80, serviram de modelo a uma geração de gestores e empresários treinados no mundo VIP ou moldados nos MBA.

O seu objectivo é que os ideológos do capitalismo, e os cidadãos comuns a começar pelos gestores e homens de negócio, regressem a uma postura "mais equilibrada". "Deve haver alguma coisa que possamos fazer para restaurar o equlíbrio!", exclama.

O que ele procura, confessa, é "um novo individualismo", uma postura que equilibre o individuo com a sociedade. Handy fala de um "egoismo como deve ser", um epicurismo filosófico - "satisfazemo-nos pessoalmente quando olhamos para além de nós".

As raízes desse "novo individualismo" estão na "idade da soberania pessoal" que nasceu com a revolução social dos últimos trinta anos. Começou nos anos 60, com os novos valores culturais, com a pilúla contraceptiva, o computador pessoal e, mais recentemente, a Internet, diz o autor.

Juntamente com esta afirmação individual, cresceu a "conectividade", algo que é capaz de fazer uma síntese entre a personalização e a interdependência, e que Handy vê com muita transparência no fenómeno de massas que começa a ser a Net.

Neste "egoismo como deve ser", ele inclui uma "consciência de cidadania" muito forte. Os custos sociais (desemprego, marginalização, tendência para o aumento dos excluídos da nova vaga tecnológica), psicológicos e ambientais estão à vista de todos. Há que ter noção dos limites do modelo actual de crescimento. Não apenas os físicos e ambientais de que falava o casal Meadows nos anos 70 (no célebre Relatório «Os Limites ao Crescimento»), mas sobretudo os "psicológicos e filosóficos, algo com que é mais dificil de lidar".

Escreve, ainda, sobre os limites do consumismo (do vicío do «chindogu», a tendência para se encher de coisas inúteis, segundo os japoneses) e do competitivismo à escala global. Não aceita a destruição sistemática do serviço público.

Descendo ao terreno do trabalho futuro, o filósofo da gestão inglês insiste na sua versão da "empregabilidade" (distinguir de emprego) e dos profissionais com um "portfolio" de competências e actividades que não são empregados de ninguém permanentemente. É um assunto em que ele vem gastando muita tinta e papel já há alguns anos.

Segundo estudos prospectivos ingleses, os trabalhadores temporários, os a tempo parcial e os profissionais auto-empregados atingirão, naquele país, os 45 por cento da força de trabalho em 2005.

De seguida, no campo das empresas, novos modelos se imporão. Handy fala das novas formas de organização que se estruturam em torno de redes de associados - como é o caso da VISA -, ou de um modo federalista, como no caso da ABB. São exemplos europeus, sublinha. Ou, então, salienta a força das organizações baseadas em "comunidades de interesse" e em boa dose de voluntariado.

Revela, ainda, os grupos empresariais que modificaram o sentido do domínio da propriedade, em que são Fundações com valores e objectivos a tomar o lugar dos accionistas maioritários, como aconteceu no grupo editorial alemão Bertelsmann.

Para a gestão reclama que ela se baseie na confiança (aponta sete regras) e na aprendizagem contínua (ele é mais um dos activistas do movimento animado por Peter Senge sobre a «learning organization»).

Louva os "grupos eficazes" de que fala o seu amigo americano Warren Benis, um histórico da teoria organizacional, que, ultimamente, tem escrito sobre as "organizações de talentos".

Os adereços são de luxo: organização em torno de um projecto específico, paixão pela causa, especialistas nas suas áreas, espírito de voluntariado na execução e conclusão da missão, camaradagem e confiança, orgulho de pertença, espaço de manobra suficiente para cada um. O que deve ser temperado com uma politica inteligente de remuneração e prémio, em que o caso da Microsoft vem sempre à baila.