Ficha 1
O Médico das Empresas


Tema: OS CICLOS DA VIDA DE UMA EMPRESA
Título: THE PURSUIT OF PRIME - Maximize your company's success with the Adizes Program
ISBN: I-888232-22-6
Autor: ICHAK ADIZES (norte-americano)
Editora: Knowledge Exchange, Santa Mónica, Califórnia
Site: www.kex.com
Contacto de e-mail: kex@kex.com
Nota: Referir "janela na web" como referência de origem no conhecimento do livro

TESE: Como manter a sua organização no apogeu

por Jorge Nascimento Rodrigues


Uma visita ao «pai» da terapia organizacional, Ichak Adizes, que acaba de lançar um livro na Califórnia em que nos ensina a procurar chegar à fase da maturidade sem grandes sobressaltos e a manter-mo-nos aí no melhor. O autor é relativamente pouco conhecido do público português, mas o seu ponto de vista sobre os ciclos de vida de uma empresa ou organização e sobre a necessidade de conhecer antecipadamente os "desvios" mais correntes para os poder evitar ou corrigir atempadamente, tem levado ao crescimento desta área da consultoria nos Estados Unidos.


O artigo foi publicado originalmente no EXPRESSO, mas teve diversas alterações e acrescentos posteriores.


Consideram-no o «pai» da corrente da terapia organizacional, área da consultoria empresarial que lançou quase há 30 anos.

Foto: Ichak Adizes Ichak Adizes teve uma vida atribulada. Nasceu na Jugoslávia, como judeu sefardita, mas teve de viver escondido na Albânia como muçulmano, durante o nazismo, o que lhe imprimiu uma visão aberta e uma grande versatilidade cultural, que lhe provocou uma enorme fobia ao dogmatismo.

Depois da Segunda Guerra Mundial mudou-se para Israel, mas acabou nos Estados Unidos nos anos 60. Hoje está em Bel Air, um dos lugares mais chiques de Los Angeles, à frente de um Instituto, que tem o seu nome (consultar em www.ccweb.com/adizes).

Já publicou diversos livros sobre o tema do ciclo de vida das empresas ( por exemplo, Corporate Lifecycles em 1988 e Mastering Change em 1992), mas foi o mais recente, acabado de lançar na Califórnia, pela editora Knowledge Exchange, que motivou esta conversa com o autor.

O livro leva o sugestivo título de "Em busca do Apogeu" (The Pursuit of Prime, no original).

O apogeu é a idade madura, plena. Convém que as organizações lá consigam chegar, ou, caso envelheçam, que saibam voltar à força da maturidade. É, em certa medida, a busca do elixir do apogeu nas organizações, sem mezinhas ou bruxedos, como se vai ver.

O modelo médico tradicional não é o melhor

EXPRESSO - Como lhe ocorreu cunhar a expressão "terapia organizacional", o ex-libris de toda a sua actividade de consultoria em gestão?

ICHAK ADIZES - A meu ver, a consultoria tradicional segue à risca o modelo médico. A convicção é de que o médico sabe sempre mais do que o paciente.

Mas a minha experiência, logo desde cedo da minha carreira, mostrou-me que isto não era assim - ninguém de fora sabe mais do que o saber acumulado, a memória viva, dos que lideram a empresa.
O que é necessário, ao contrário de imensas receitas que muitos consultores andam a vender, é uma metodologia que ajude a organização, por si própria, a superar os seus conflitos internos. É a isto que eu chamei de "terapia organizacional".

Outra razão, para a escolha do termo, é que com a mudança - e ela está presente por todo o lado -, tudo se tende a desintegrar, e o que a gestão deve fazer é integrar. O líder da organização tem de ser um terapeuta, e, se o não consegue ser, deve ir buscar fora esta competência.

EXP. -- Mas em que é que isso se diferencia de uma consultoria bem feita?

I.A. - Na minha metodologia, o enfoque é na dinâmica interna da organização.

Primeiro que tudo há que identificar que "politicas internas" estão a bloquear a organização, a impedir um diagnóstico correcto. Note, que eu parto do princípio de que as organizações, as empresas, são entidades políticas, com diversas bolsas de poder.

Se estes poderes não estão correctamente distribuídos e alinhados, a empresa terá dificuldade em funcionar adequadamente. Se não há um processo de comunicação e relação comum, estes poderes não conseguirão trabalhar em conjunto, e tenderão a estar de costas voltadas uns para os outros. Se tiverem interesses desalinhados tenderão a lutar entre si.

A terapia organizacional coloca as questões subjacentes a esta realidade - por vezes actua mesmo como um «insultador» profissional, como eu lhe chamo - , e é o cliente que tem de dar as respostas.

O papel do terapeuta é levar o paciente a aprender por si e a decidir mudar, a mudar inteligentemente. Na consultoria tradicional, os clientes colocam as questões e os consultores têm as respostas. É o inverso.

O que funciona bem numa dada idade,
pode não funcionar noutra

EXP. - Você diz que todas as coisas têm as suas diferentes estações, todas as vidas têm as suas várias idades. Como é que aplica essas ideias bizarras às empresas e organizações?

I.A. - As estações permitem a ecologia, através da diversidade na Natureza. As idades nos seres permitem a vida.

O mesmo se passa com as organizações. As empresas, tal como as pessoas, percorrem idades bem definidas - infância, meninice, adolescência, maturidade, velhice, entre as principais. Além disso, o que "funciona" numa dada idade pode ser contraproducente noutra.

A maturidade é o apogeu, em que as pessoas e as empresas estão no seu melhor.

Por isso eu começei a falar de ciclos de vida empresarial e de diversos estádios possíveis de vida de uma empresa - dez ao todo. A ideia é conseguir chegar à idade madura, de apogeu (prime, em inglês), sem ficar pelo caminho, e depois manter-se aí, sem envelhecer.

Ou então, conseguir retroceder da velhice para o apogeu, aqui, naturalmente, contrariando o curso normal da vida do seres vivos. Daí o título deste meu último livro - The Pursuit of Prime.

Não é possível queimar etapas

EXP. - Mas porque é que não é possível queimar etapas, saltar de uma idade para outra nesse tal ciclo?

I.A. - Porque a vida é como uma escola. Em cada etapa, tem de se aprender algo. Com uma empresa é o mesmo - ela tem de desenvolver uma capacidade e uma memória organizacional em cada fase do ciclo.

Por exemplo, se você rouba a adolescência e juventude a uma empresa, se salta por cima dessa etapa, acaba por não criar uma saudável rebeldia, por não institucionalizar a capacidade de dizer não, de aprender a se controlar na vida, e a organização vai tornar-se grande, mas se calhar um dinossauro.

EXP. - Mas porquê essa preocupação de terapia ao longo de toda a vida?

I.A. - Cada etapa da vida de uma empresa tem os seus problemas bem prediziveis, que podem ser perfeitamente antecipados e resolvidos, de modo a seguir adiante, sem percalços, que a possam liquidar, como a mortalidade infantil, ou, como o envelhecimento precoce, mais adiante, para dar dois exemplos de "doenças" possíveis.

Ou, então, na fase de crescimento a todo o vapor, quando se forma o "corpo" da empresa, os fundadores podem não ser capazes de dar o passo de abrir as portas ao profissionalismo de outros, de fazer a transição do frenesim empreendedor para a gestão profissional.

É a isso que eu chamo a "armadilha dos fundadores", algo que é corrente, e não só em empresas familiares.

Falando de casos concretos...

EXPRESSO - Um dos casos de envelhecimento precoce na indústria da informação, de que fala neste seu livro, é o da Apple, um dos pioneiros inovadores do mítico Silicon Valley. E sublinha que os problemas recentes vêm de muito atrás - desse envelhecimento prematuro, que seria hoje um caso de antologia. Como é que isso aconteceu?

ICHAK ADIZES - Eu tenho acompanhado essa história de perto. Eu notei o primeiro sintoma quando vi um dos fundadores, Steve Wozniak, virar-se para o rock. O outro fundador, Steven Jobs, que era tipicamente um criativo, tornou-se um missel à deriva.

O problema era equilibrar o missil. Mas não foi isso que aconteceu com a entrada de John Sculley. Este deu um xuto em Jobs, em vez de ter feito um equilíbrio. O espírito empresarial do fundador - Jobs - foi liquidado, antes de ter sido institucionalizado, e a Apple perdeu a sua visão e o seu espírito inovador, muito antes de ter atingido a fase de maturidade, de apogeu, em que a capacidade de controlo tem de ser equilibrada pela flexibilidade.

A Apple optou unilateralmente por controlo mais controlo e eliminou a flexibilidade. Foi uma má escolha. Agora sofre as consequências.

EXP. - Mas acha que o meio-regresso de Jobs é a salvação?

I.A. - Creio que já é tarde. Um ano na indústria onde a Apple está, é uma eternidade! Mas pode ser que não seja... Vamos ver.

EXP. - Outro exemplo, agora, no sentido inverso, de conseguir cultivar o apogeu, é o da 3M, uma velhissima (de idade) empresa, que é um caso excepcional de revolução permanente, de inovação. Como é que a 3M consegue essa proeza?

I.A. - Porque não permite que os seus produtos envelheçam. Tão simples como isso.

O seu sistema de recompensas está baseado num mecanismo muito claro: os produtos não podem ter mais de três anos!

Eu tenho mesmo uma lei, muito minha, que costumo repetir aos meus clientes: "Se uma empresa não consegue produzir produtos realmente novos, ou lançar «start ups»(novas empresas) em novas oportunidades, pelo menos no prazo de três anos (é claro que este período pode variar, nalgumas indústrias é mesmo muito inferior!), ou está a declinar ou à beira disso". Eu inspirei-me, de facto, na 3M.

EXP.- As tentativas actuais da Microsoft e da Intel para diversificarem difusamente em todas as direcções da actual segunda revolução da informação são um bom sinal ou prenúncio de alguma confusão estratégica face à emergência do novo paradigma?

I.A. - Eu acho que elas conseguem controlar bem a diversidade. E tomaram o novo combóio...em andamento. Não cometeram o erro da IBM em tempos idos, que se deixou aristocratizar e burocratizar.

EXP. - Michael Porter tem dado ultimamente um exemplo notável de "diversificação inteligente" com o caso da Disney, que, como você conta, no seu livro, passou por alguns maus bocados, depois da morte de Walt Disney, o fundador...

I.A. - É um caso típico de evolução muito positiva. Dezoito anos depois da morte de Walt, o sobrinho Roy Disney Jr., conseguiu dar a volta à empresa, profissionalizar a gestão, ultrapassar a personalização muito marcada anterior, e criar também um conceito de negócio que é mais do que a ideia original de Walt.


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