Visão Bifocal e Não Dogmatismo
Precisa-se


Jorge Nascimento Rodrigues com Oren Harari


Oren Harari (oren@harari.com) foi influenciado claramente pelo chamamento de Gary Hamel para uma estratégia revolucionária rompendo com os modelos convencionais de competitividade e a sua colaboração em projectos de Tom Peters deixou-lhe sempre o bichinho radical.

Mas recusa-se a perder o equílibrio e a cair na doença infantil da revolucionarite pura e dura. Aconselha uma visão bifocal e não o dogmatismo de uma opção unilateral, numa curta entrevista concedida via «e-mail» a partir da sua residência em San Anselmo, a norte de São Francisco, na Califórnia.



Ao fim e ao cabo, o «kai-zen» imortalizado pelos japoneses e copiado e venerado por todos nós, no Ocidente, até há bem pouco tempo, está morto ou não?


OREN HARARI - O «kai-zen» trata de melhorar continuamente os processos, os sistemas e os produtos actuais. Isso parece-me necessário para sobreviver. Mas se pretendemos dar a volta por cima, se queremos crescer no meio do caos - como ironizava Tom Peters num seu livro célebre [Thriving on Chaos, 1987] - temos de provocar roturas, reviravoltas no mercado, quer em produtos, quer em serviços, que nos distingam de tudo o resto.

Nota-se em toda a sua explicação sobre a necessidade de não ficarmos amarrados ao «kai-zen», uma grande influência do artigo de Gary Hamel publicado em meados de 1996 na revista Harvard Business Review [intitulado «Strategy as Revolution»]. É mais um dos seus fiéis seguidores?


O.H. - Eu concordo com a perspectiva global de Hamel. A estratégia tem de apoiar-se num pensamento de rotura. É também a permissa deste meu último livro («Leapfrogging the Competition», editado pela American Century Press, no ano passado). Só com uma excepção. Eu não acho que as empresas possam apoiar-se apenas numa só das pernas, só na revolucionária. Isso não é prático. Se do que Hamel diz tiramos uma espécie de revolucionarite permanente, isso não é realista. O que eu recomendo é uma visão bifocal - ou seja, a arte, nada fácil convenhamos, de tomar conta dos negócios diários promovendo continuamente a melhoria incremental, e, simultâneamente, planear e executar roturas radicais tendo em conta os negócios do futuro.

E qual o impacto da actual revolução das comunicações nessa nova forma de encarar o posicionamento competitivo no mercado?


O.H. - Essa revolução significa sobretudo que o ciclo de tudo - seja do desenvolvimento do produto, ou o tempo desde a encomenda à entrega ao cliente, etc. - está a encurtar-se rapidamente. No Silicon Valley, já se diz por piada, que os novos produtos estão obsoletos ainda mesmo antes de sairem dos cartões para a secretária do cliente. Depois, em segundo lugar, direi que o tempo e a distância estão a ser comprimidos a um ponto tal que a concorrência, os clientes, os fornecedores e o próprio pessoal podem estar em qualquer ponto do globo. O planeta tornou-se o relvado do jogo. Daí o discurso da globalização estar em alta.

É curioso notar que quando fala de exemplos extraídos do mundo empresarial, nota-se que cita menos os grandes nomes conhecidos e traz em seu apoio empresas menos badaladas. Quer referir alguns dos seus modelos?


O.H. - Não me parece que haja nenhuma modelo ideal. Mas algumas empresas aproximam-se do modelo certo. Por exemplo: a Quad/Graphics, a Sun Microsystems (esta tem sido mais badalada ultimamente) e a VeriFone, aqui perto de mim. Fora daqui, veja os casos da Semco, do brasileiro Ricardo Semler, e a Oticom dinamarquesa, cuja organização em "esparguete" tanto deliciou John Kao (no seu livro «Jamming»).